Похож ли медленный рост на медленную смерть?
From The Joel on Software Translation Project
Автор: Джоэл Спольски
Переводчик: Олег Чирухин
В оригинале статья называлась Does Slow Growth Equal Slow Death? и была опубликована 1 ноября 2009 года в колонке Джоэла на Inc.com
Объявление о появлении статьи появилось в блоге 3 ноября 2009 года.
В переводе статья называется Похож ли медленный рост на медленную смерть? и была переведена 4 ноября 2009 года.
Раньше я думал, что стабильный темп расширения бизнеса — умный ход. Сейчас я боюсь, что потенциально он может нас убить.
Один из четырех лучших программистов только что вошел в мой офис. Он работает над новым внедряемым нами прайс-листом, и у него очень жесткий дедлайн. Мне нужно объявить новые показатели в течение трех недель, к моменту первой публичной демонстрации программы FogBugz 7.0.
Реализация новых прайсов на нашем сайте скорее всего будет долгой — сказал он. Скорее всего мы не сможем их наладить к моменту презентации FogBugz.
"Что? У тебя три недели! Три недели чтобы поменять какие-то прайсы? Я смогу поменять эти прайсы сегодня еще до окончания рабочего дня," — соврал я.
Изменение прйсов для новых покупателей действительно просто — объясняет он. Сложная часть в том, чтобы сделать новый удобный раздел сайта, где существующие клиенты смогут сделать конвертацию в новые прайсы.
"А что было бы, если б у нас не было удобного сайта?" — спросил я.
"Каждый кто хотел бы сконвертировать их, должен был бы позвонить нам, и мы бы сделали это сами" — сказал он.
"Можешь сделать эту часть работы вовремя? Ту, что с ручной конвертацией."
Он сказал, что сможет. Это означает, что реализация новых прайсов будет полусырой. И нам придется это сделать, потому что на носу важная дата.
Обычно в FogCreek мы таких вещей не делаем. Скорость поставки на рынок обычно завязана на прямой компромисс с качеством. Если вам нужен высококачественный код, это займет время, и мы никогда не торопились, делая правильные вещи. Здесь не должно быть дедлайнов! Среди всех остальных факторов, выделение дополнительного времени на то, чтобы делать вещи правильно, вероятно, замедляло нас. Здорово замедляло.
Мы делаем замечательные вещи, спасибо что заметили, но по прошествии девяти лет, мне становится очевидно: что бы мы ни делали, в результате мы достигаем разумного и стабильного, а не эффектного и взрывного роста. За десять лет мы прошли путь от двух до 25 сотрудников, расширяясь примерно на 54% в год.
Раньше я верил, что это и есть естественная, органичная скорость, с которой и стоит расти бизнесу, и если мы будем расширяться слишком быстро, то у нас отлетят колеса. (Например, клиенты звонили нам налево и направо чтобы сделать вручную те вещи, которые хорошо было бы выполнить в онлайне).
И, должен сказать, мне я был счастлив, наблюдая такие темпы роста. Я спокойно принял факт, что мы никогда не попадем в Inc. 500, потому что рост только ради роста приводит, ну, к проблемам роста. В течение долгого времени я самодовольно размышлял: у нас хорошие доходы, продажи растут, мы делаем прекрасные продукты, и нас любят клиенты. О чем же беспокоиться?
Потом я наткнулся на цитату Джеффри Мура, известного своим бестселлером "Пересекая пропасть", которая посвящена описанию того, как бизнес выходит за пределы исходной ниши и получает преимущество на более широких рынках. В другой книге, которая называется "Внутри торнадо", Мур пишет о великой битве между Oracle и Ingres в ранних 80-х годах. Победитель ее широко известен: Oracle сейчас стоит 100 миллиардов долларов, и спорим, что вы ничего не слышали об Ingres.
"Что разделило Orcale и Ingres," — пишет Мур — "так это то, что их CEO Ларри Эллисон выдержал стопроцентный рост, в то время как в Ingres решили, что им хватит и 50%." Руководители Ingres понадеялись на лучшее. Как говорит Мур, они чувствовали, что компания "просто не сможет расти быстрее, чем на 50%, и продолжать адекватно обслуживать своих клиентов. Никто не сможет. Взгляните на Oracle. Они обещают всё и вся, а предоставляют чуть более чем ничего. И каждый это знает. Клиенты их ненавидят. Они бьются об непреступную стену."
Конечно, в Oracle решили все эти задачи и затмили своего конкурента. И это меня обеспокоило. Где же теперь Ingres?
Я был изумлен. У нас есть серьезный конкурент на том же самом рынке, который растет гораздо быстрее, чем мы. Компания закрывает большие договоры с большими корпоративными клиентами. И по мере того, как компания расширяется, поддерживая конкурентоспособность, ее колеса продолжают отваливаться. А между тем, наш продукт в сто раз лучше, у нас хорошо отлаженная компания — но, кажется, это уже не имеет значения. Почему?
Мур объясняет, что "для прагматичного клиента, первейшая его свобода на быстро меняющемся рынке — порядок и безопасность. А они приходят только в том случае, если поддерживать неоспоримого лидера рынка. Как только проявится предполагаемый лидер, прагматики поддержат эту компанию, практически независимо от ее самонадеянности, неотзывчивости или дороговизны."
Ух. То есть, в действительности, из-за аккуратности мы теряем наши позиции на рынке?
Это вполне возможно. Можно думать об этом так: если вы растете на 50 процентов в год, а ваш конкурент растет на 100 процентов, пройдет всего 8 лет — и конкурент станет в 10 раз больше, чем вы. И когда он в 10 раз больше, он сможет заказать в 10 раз больше рекламы чем вы, делать в 10 раз больше проектов чем вы, и проводить встречи с вдесятеро большим количеством людей. И вы начнете исчезать.
Можно вспомнить, что в конце 80-х годов было множество компаний, делавших замечательные маленькие текстовые редакторы. Помните WordPerfect? WordStar? AmiPro? Это бизнес полностью умер после того, как в начале 90-х лидером стал Microsoft Word для Windows. Спорим, что менеджеры по продуктам AmiPro сидели и радовались своим стабильным показателям ежегодного роста, в то время как Microsoft росла гораздо быстрее, и де-факто стало стандартом.
Конечно, расширение бизнеса, более быстрое, чем естественные показатели, — рискованная штука. Вам нужно будет быстро нанимать людей, что уменьшит размер прибыли. Вам придется занимать деньги или брать их у инвесторов. Вам придется больше надеяться на внешних партнеров. Придется доверять своим сотрудникам вещи, которые иначе сделал бы сам, и которые никто не сделает их лучше тебя самого.
Какой же размер риска — правильный? Множество людей скажет: "Боже, это, наверное, нулевой риск?". ОК, это выглядит безопасным и оправданным. Вы упорно работаете над созданием бизнеса; вы рассчитываете на него в случае выхода на пенсию, или поступления детей в ВУЗ, или чего-то такого. Но если вы не рискуете, вам практически гарантирован провал. Где-то кто-то берет на себя больший риск, и бизнес этого человека растет быстрее, чем ваш, и однажды он начнет доминировать в вашей же индустрии, в то время как вы будете из нее полностью выброшены.
Кстати, не надо становиться предпринимателем, если хочется безопасности и уверенности.
Чувствую, для FogCreek я абсолютно точно могу поднять риски в гонке за размером показателей роста. Есть начало плана о том, что делать дальше.
Первый шаг, думаю, — оторваться от больших конкурентов. Мы абсолютно уверены, что уже создали замечательный продукт, удовлетворяющий требованиям клиентов — но всё еще во многих случаях, по какой-то причине кое-кто работает с другими людьми. Так что, это миссия разработчиков на 2010й год: устранить любые причины, по которым клиенты могут покупать мусор от наших конкурентов, только потому что там есть пустяковая опция, без которой, как им кажется, они жить не могут. Откровенно говоря, не думаю, что это будет очень сложно. Уверен, что разработка замечательного софта — это та область, в которой мы довольно хороши.
Второй шаг — нечто, в чем я не так хорош. Не до конца. Нужно создать хороший отдел продаж. По сути, мы продаем недостаточно. Я работал над предположением, что естественным образом продукт создает для себя спрос, и команда продажников всего лишь помогает удовлетворить этот спрос. Но потом осознал, что всё как раз наоборот. Понял, что команда продавцов управляет запросами. Моя проблема в том, что я никогда не мог понять, как же нанимать хороших продажников. Для человека, который пишет книги о том, как нанимать хороших программистов, ужасно унизительно понимать, насколько некомпетентным я был в области расширения команды, занимающейся продажами, которая на данный момент состоит из одного менеджера по работе с клиентами и собаки.
Мы не должны выигрывать хреновыми продуктами и агрессивными продажами. У нас нет намерений отказываться от обязательств по поводу хорошего обслуживания клиентов и высококачественного кода. Но мы должны работать на пределе возможностей, должны тратить больше средств на увеличение штата продажников и разработчиков, и должны безжалостно сфокусироваться на увеличении количества корпоративных договоров. Мы обязаны это сделать, потому что в противном случае кончим тем, что станем компанией, о которой никто ничего не слышал.
