Big Mac og den nakne kokken

From The Joel on Software Translation Project

Revision as of 16:54, 12 April 2007 by Aoki (Talk | contribs)
(diff) ← Older revision | Latest revision (diff) | Newer revision → (diff)
Jump to: navigation, search

< Hovedside | Norsk | 2001-Jan-18 Big Macs vs. The Naked Chef | >

Av: Joel Spolsky
Oversatt av: Petter Hesselberg
18. Januar 2001


Mysterium: Hvordan har det seg at de største IT-konsulentselskapene gjør den dårligste jobben?

Hvordan har det seg at små, nyopprettede konsulentselskaper starter med en serie glitrende leveranser, går gjennom en periode med fantastisk vekst for deretter å synke rett ned i middelmådighetens avgrunn?

Jeg har tenkt på dette, og på hvordan Fog Creek Software (mitt eget selskap) bør vokse. Og det beste stoffet til ettertanke har jeg funnet hos McDonald’s, hamburgerkjeden med den fantastiske gourmetmaten.

Hemmeligheten bak Big Mac er at hamburgerne ikke er spesielt gode—og at hver burger er ikke spesielt god på akkurat samme måte som brødrene sine. Er du villig til å leve med at den ikke er spesielt god, kan du ta deg en Big Mac uten å løpe noen som helst risiko for å bli overrasket.

Den andre hemmeligheten bak Big Mac er at du kan ha en IQ et sted mellom “idiot” og “tulling” (for å holde oss til medisinsk terminologi) og likevel være i stand til å lage en Big Mac som er akkurat like lite overraskende som alle andre Big Mac’er i verden. Den virkelige hemmeligheten til McDonald’s er deres gigantiske håndbok, et dokument som i uttømmende detalj beskriver hvordan en Big Mac skal lages. Dersom det tar 37 sekunder å steke en Big Mac i Anchorage, Alaska, tar det 37 sekunder å steke en Big Mac i Singapore. Ikke 36, ikke 38—vil du lage en ekte Big Mac har du værs’god å holde deg til bruksanvisningen.

Regelverket er omhyggelig formulert av oppegående mennesker (fra McDonald’s hamburgeruniversitet) for at dumskaller skal kunne gjøre seg nytte av dem på lik linje med intelligente personer. Reglene og prosedyrene inneholder alle slags sikkerhetsforanstaltninger, for eksempel en varselklokke som ringer dersom pommes frittes’en friteres for lenge; faren for menneskelig svikt er nemlig overhengende. Stoppeklokker og automatikk finnes overalt; de har til og med et system som sørger for at toalettene sjekkes hver halvtime for å se om de er rene. (Hint: Det er de ikke.)

Den grunnleggende antagelsen bak systemet er at alle gjør feil, stadig vekk, men hamburgerne skal uansett ha den samme kvaliteten, og du skal alltid bli spurt om du vil ha pommes frittes ved siden av.

La oss for moro skyld sammenligne en McDonald’s-kokk, som omhyggelig følger et sett med regler uten nødvendigvis å ha forstand på mat, med et geni som den nakne kokken, Jamie Oliver. (Du har min velsignelse dersom du isteden foretrekker å følge lenken ovenfor for å se den nakne kokken lage basilikum-aioli i MTV-inspirert videostil. Gå i fred.) Uansett: Å sammenligne McDonald’s med en gourmetkokk er selvsagt absurd, men heng med et øyeblikk allikevel: Her er det faktisk noe å lære.

Den nakne kokken følger ingen bruksanvisning. Han måler aldri noe som helst. Når han lager mat ser du bare en sky av ingridienser flakse omkring: “La oss hive oppi litt ekstra rosmarin, det kan ikke skade, og så rister vi litt ekstra,” sier han. “Mos det sammen. Perfekt. Bare hiv det rundt i hytt og vær.” (Det ser faktisk ut som om han hiver alt rundt i hytt og vær. Hvis jeg prøvde å hive alt rundt i hytt og vær ble resultatet noe helt annet.) I løpet av 14 sekunder har han improvisert et komplett gourmetmåltid: Urtestekt havabbor-filet på en seng av soppgratinerte poteter med salsa verde. Nam.

For meg er det åpenbart at den nakne kokken lager bedre mat enn McDonald’s. Selv om det kan virke som et dumt spørsmål, er det bryet verdt å spørre hvorfor det er slik—spørsmålet er nemlig ikke fullt så dumt som det kan virke. Her har vi et gigantfirma med uuttømmelige ressurser og tilgang til de beste matdesignere som kan kjøpes for penger. Hvorfor kan de ikke lage et godt måltid mat?

Tenk deg at den nakne kokken går lei av å lage fjernsyn og åpner en restaurant i stedet. Han er en ypperlig kokk, maten er fantastisk; restauranten renner over av gjester og tjener penger som gress.

Men selv om restauranten din tjener penger som gress finner du fort ut at selv om du fyller den til randen hver kveld, og selv om du forlanger 190 kroner for en forrett og 40 kroner for en cola, så finnes det en naturlig grense for hvor mye du kan tjene, simpelthen fordi det finnes en grense for hvor mye mat en enkelt kokk kan lage. Så du ansetter en kokk til og åpner noen filialer, gjerne i andre byer.

Nå har vi et problem under oppseiling, det som i teknisk fagterminologi kalles skalerbarhetsproblemet. Når du skal åpne en ny restaurant må du velge mellom å ansette en gourmetkokk av ditt eget kaliber (og i så fall vil den nye kokken antageligvis ønske å beholde mesteparten av inntektene han genererer, og hva er da vitsen), eller du kan ansette en billigere, uerfaren kokk som ikke er like god, men det finner gjestene fort ut og slutter å frekventere filialen (så da var det ikke så mye vits i det heller).

Den vanlige måten å håndtere skalerbarhetsproblemet på er å ansette billige kokker som ikke kan noe som helst, og gi dem så nøyaktige oppskrifter for hver eneste rett på menyen at “ingenting kan gå galt.” Bare følg disse reglene, så vil du lage utsøkt gourmetmat!

Problemet er at verden ikke fungerer på den måten. En god kokk gjør en million forskjellige ting basert på improvisasjon. En god kokk ser noen utsøkte mangoer på markedet og improviserer en mango-cilantro-saus til dagens fiskerett. En god kokk håndterer en midlertidig potetmangel ved å sveive sammen noen taro-chip-greier. En robotkokk som bare kan følge oppskrifter er kanskje i stand til å lage en gitt rett dersom alt fungerer perfekt, men uten ekte talent og erfaring vil han være ute av stand til å improvisere, og derfor finner du heller aldri jicama-salat på McDonald’s.

McDonald’s bruker en spesiell potetvariant som de dyrker verden over, og som de kutter opp i biter og fryser i store mengder for å sikre seg mot potetmangel. Forhåndsoppkuttingen og frysingen gjør at pommes frittes’en ikke blir så god som den kunne ha vært, men den er alltid den samme og stiller ingen krav til kokkekompetanse. McDonald’s gjør hundrevis av ting for å sikre at produktene deres kan produseres med jevn kvalitet—av en hvilken som helst idiot de greier å lure inn på kjøkkenet. Selv om resultatet er “litt” lavere kvalitet.

Sammendrag så langt:


  1. Enkelte oppgaver krever det talent for å løse.
  2. Talent skalerer dårlig.
  3. En mulig metode for å skalere talent er å la de talentfulle lage regler som de talentløse kan følge.
  4. Resultatet har en elendig kvalitet.


Tilsvarende historier er helt vanlige i IT-bransjen. Hvor mange ganger har du hørt denne historien?


Mike var misfornøyd. Han hadde leid inn et stort firma av IT-konsulenter for å lage Systemet. IT-konsulentene var inkompetente dåsemikler som ustanselig pratet om “Metodikken”; de sved av millionbeløp uten å levere noe som helst.
Heldigvis fant Mike en ung programmerer som var skikkelig smart og proppfull av talent. Den unge programmereren bygde Systemet i løpet av en dag for 200 kroner og pizza. Mike var overlykkelig og anbefalte den unge programmereren til alle sine venner.
Ung programmerer begynner å håve inn penger. Snart har han mer å gjøre enn han rekker over, så han ansetter andre for å hjelpe ham. De dyktige menneskene forlanger for mange aksjeopsjoner, så han bestemmer seg for å ansette programmerere ennå yngre enn ham selv, rett fra skolebenken, og “lære dem opp” gjennom et seks-ukers kurs.
Problemet er at “opplæringen” gir varierende resultater, så Ung Programmerer begynner å lage regler og prosedyrer i håp om å få skikk på sakene. Opp gjennom årene blir regelboken tykkere og tykkere, og før han vet ordet av det, sitter Ung Programmerer der med et seks-binds verk kalt Metodikken.
Tyve år senere er Ung Programmerer blitt Stor Inkompetent IT-konsulent med Metode og en stab som blindt følger Metoden, selv når den ikke ser ut til å virke, fordi de ikke har den fjerneste anelse om hva de ellers skulle finne på, og uansett har de ingen store talenter i retning av programmering—de er bare velmenende statsvitere som har vært gjennom et seks-ukers kurs.
Og Ny Stor Inkompetent IT-konsulent begynner å rote det til for seg. Kundene er misfornøyde. Og en annen talentfull ung programmerer kommer og tar med seg kundeporteføljen, og syklusen begynner på nytt.


Jeg trenger ikke nevne navn; denne syklusen er gjennomløpt mange ganger. Alle IT-foretak blir grådige og forsøker å vokse raskere enn de greier å finne talentfulle mennesker, og de utvikler lag på lag av regler og prosedyrer for å sikre et “konsistent” (om ikke akkurat brilliant) resultat.

Men reglene og prosedyrene fungerer bare så lenge ingenting går galt. Web-konsulentfirmaer vokste opp som paddehatter for noen år siden; de ansatte glade amatører og lærte dem de fjorten tingene du må kunne for å lage et nettsted og en database (“her er en select-setning, kamerat, gå og bygg et nettsted”). Men dot-com-boblen sprakk, og plutselig ble det etterspørsel etter avansert GUI-programmering, C++ og reell fagkunnskap innenfor databehandling. Amatørene uten annet enn en select-setning i verktøykassen har en alt for bratt lærekurve og ingen mulighet til å ta igjen det de mangler. Men de prøver allikevel, og følger reglene i kapittel 17 om normalisering av databaser så godt de kan, men på et eller annet mystisk vis er det som om dette ikke er relevant i Den Nye Verden. Gründerne kan alltids omstille seg; de er oftest talentfulle og dyktige fagfolk. Men firmaet de bygde kan ikke omstille seg. Firmaet er bygd på regelverk heller enn talent, og regelverk omstiller seg ugjerne til nye tider.

Så hva er moralen? Pass deg for Metodikk. Metodikk er en ypperlig måte å få alle opp på et minimalt kompetansenivå, men samtidig et irritasjonsmoment for de mer talentfulle—som kveles av restriksjonene Metoden legger på dem. En talentfull kokk blir neppe lykkelig av å steke hamburgere hos McDonald’s, nettopp på grunn av McDonald’s regler. Så hvorfor i all verden skryter IT-konsulentene slik av sine metodikker? (Ikke vet jeg.)

Hva betyr dette for Fog Creek? Nå har vårt mål aldri vært å bli et stort konsulentselskap. Vi tok en del konsulentoppdrag i starten—som et middel for å nå et mål. Det langsiktige målet var å bli et programvareselskap som alltid gikk med overskudd, og det fikk vi til ved å supplere programvaresalget med konsulentoppdrag. Etter noen år var inntektene fra programvaresalget blitt såpass at konsulentvirksomheten ble å betrakte som et rent distraksjonselement. Nå selger vi konsulenttimer bare når det direkte støtter opp om vår egen programvare. Programvare skalerer utrolig bra: Hver gang en ny kunde kjøper FogBUGZ tjener vi mer penger uten å bruke mer penger.

Men det viktigste for oss er å ansette de beste. Vi har ingenting imot å forbli et lite selskap dersom vi ikke finner nok gode folk (men i og med at vi tilbyr seks ukers årlig ferie har det å finne folk aldri vært noe stort problem). Og vi nekter å vokse før de vi allerede har ansatt har lært nok til å bli gode lærere og mentorer for nykommerne.

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert på engelsk under navnet Big Macs vs. The Naked Chef

Personal tools