Incentivos Considerados Prejudiciais

From The Joel on Software Translation Project

Revision as of 17:39, 23 May 2009 by Setatakahashi (Talk | contribs)
(diff) ← Older revision | Latest revision (diff) | Newer revision → (diff)
Jump to: navigation, search

Por Joel Spolsky da Fog Creek Software
Segunda-feira, 03 de Setembro de 2000
Artigo original: Incentive Pay Considered Harmful
Traduzido por: Carlos Duarte do Nascimento

Artigo

Mike Murray, um gerente de recursos humanos estranhamente infeliz da Microsoft, fez um sem-número de trapalhadas, mas a campeã foi criar um prêmio “Ship It” (entregue o produto) logo que começou no emprego. A idéia era que você receberia um bloco de acrílico do tamanho de um dicionário quando o seu produto fosse entregue. Isso deveria, de alguma maneira, dar a você um incentivo para trabalhar, sabe, porque se você não fizer o seu trabalho - nada de acrílico para você ! Faz a gente pensar como a Microsoft conseguiu entregar algum software antes do tijolo de acrílico.

O programa Ship It foi anunciado com uma dose incrível de fanfarra e oba-oba num grande piquenique da empresa. Semanas antes do evento, pôsteres provocativos apareceram em todo o campus corporativo com uma foto do Bill Gates e as palavras “Por que este homem está sorrindo ?” Não tenho certeza do que isto significava. Bill estava sorrindo porque ele estava feliz pelo fato de agora termos um incentivo para entregar software ? Mas no piquenique da empresa ficou claro que os empregados se sentiram tratados como crianças. Houve muitas vaias. A equipe de programadores do Excel segurava um enorme cartaz que dizia “Por que a equipe do Excel está bocejando ?” O prêmio Ship It foi tão rejeitado que existe até um episódio (não-ficcional) no clássico Microserfs (no Brasil, Micro Servos) de Douglas Copland, no qual um grupo de programadores tenta destruir um com um maçarico.

Shit-It-Award.jpg

Tratar empregados do nível de cientistas de foguetes como se estivessem no jardim da infância não é um fenômeno isolado. Quase toda empresa tem algum tipo de programa de incentivo ofensivo e incoerente.

Em duas das empresas onde trabalhei, a época mais estressante do ano era o período de avaliação semestral. Por algum motivo, os departamentos de recursos humanos da Juno e da Microsoft devem ter copiado seus sistemas de avaliação de performance do mesmo livro de gerenciamento Dilbertiano, porque ambos funcionavam do mesmo jeito. Primeiro, você preenchia avaliações de superiores “anônimas” para seu gerente direto (como se isso pudesse ser feito de forma honesta). Daí você preenchia formulários de “auto-avaliação” opcionais, que o seu gerente “levava em consideração” ao preparar sua avaliação de performance. Finalmente, você recebia notas de 1 a 5 em um monte de categorias não-escalares como “trabalha bem em equipe”, nas quais as únicas notas possíveis eram na realidade 3 ou 4. Os gerentes enviavam aos seus superiores as recomendações de bônus, que eram completamente ignoradas e todos recebiam bônus que eram quase completamente aleatórios. O sistema nunca levou em conta o fato de que as pessoas tinham talentos únicos e diferentes, todos necessários para uma equipe funcionar direito.

As avaliações de performance eram estressantes por alguns motivos. Muitos dos meus amigos, especialmente aqueles cujos talentos eram importantes mas não apareciam nas escalas tradicionais, tendiam a receber avaliações pobres. Por exemplo, um amigo meu era um estimulador divertido, um líder nato em situações difíceis com jogo de cintura que motivava todo mundo quando a coisa apertava. Ele era a cola que mantinha sua equipe integrada. Mas ele costumava receber avaliações negativas, porque seu gerente não entendia sua contribuição. Outro amigo era incrivelmente intuitivo estrategicamente: suas conversas com as outras pessoas sobre como as coisas deveriam ser feitas permitiam que todos os outros fizessem um trabalho muito melhor. Ele costumava passar mais tempo que a média experimentando novas tecnologias; nesta área ele era valiosíssimo para o resto da equipe. Mas em termos de linhas de código, ele escrevia menos que a média, e seu gerente era muito idiota para notar as outras contribuições, então ele também sempre recebia avaliações negativas. Avaliações negativas, evidentemente, têm um efeito devastador na moral. De fato, dar a alguém uma avaliação positiva, mas não tão positiva quanto a pessoa esperava, também tem um efeito negativo na moral.

O efeito das avaliações na moral é desproporcional: enquanto avaliações negativas rebaixam bastante a moral , avaliações positivas não têm efeito na moral ou na produtividade. As pessoas que as recebem já estavam sendo produtivas. Para eles, uma avaliação positiva dá a impressão que eles estão fazendo um bom trabalho apenas para obter a avaliação positiva... como se fossem cães Pavlovianos trabalhando por um agrado, ao invés de profissionais que na verdade se preocupam com a qualidade do trabalho que fazem.

Becton.jpg

E aí é que está a falha. A maioria das pessoas acredita que faz um bom trabalho (mesmo aqueles que não fazem). É um pequeno truque que o nosso cérebro faz para manter a vida suportável. Assim se todo mundo achar que faz um bom trabalho, e as avaliações estiverem meramente corretas (o que não é muito fácil de conseguir), então a maioria das pessoas vai ficar desapontada com suas avaliações. O custo disso na moral é difícil de subestimar. Em grupos onde as avaliações de performance são feitas honestamente, elas costumam resultar em mais ou menos uma semana de moral em baixa, letargia e alguns pedidos de demissão. Elas acabam criando barreiras entre os membros da equipe, muitas vezes porque os mal-avaliados ficam com inveja dos bem-avaliados, num processo que DeMarco e Lister chamam de equipecídio: a destruição acidental de times entrosados.

Alfie Kohn, num artigo do Harvard Business Review que agora é um clássico, escreveu:

... pelo menos duas dúzias de estudos nas últimas três décadas mostram de forma conclusiva que as pessoas que esperam receber uma recompensa por completar uma tarefa ou por executar aquela tarefa com êxito simplesmente não a executam tão bem quanto aquelas que não esperam qualquer recompensa. [HBR Set/Out 93]

Ele conclui que “incentivos (ou subornos) simplesmente não funcionam no ambiente de trabalho”. DeMarco e Lister vão além, afirmando corretamente que qualquer tipo de competição no ambiente de trabalho, qualquer esquema de castigos e recompensas, e mesmo o velho truque de “apanhar alguém fazendo a coisa certa e recompensá-lo”, tudo isso faz mais mal do que bem. Dar a alguém reforço positivo (como aquelas cerimônias empresariais estúpidas onde as pessoas ganham placas) implica que elas só fizeram aquilo pela placa de acrílico; implica que elas não são independentes o bastante para trabalharem a não ser que ganhem um biscoito; e é insultante e inócuo. Boa parte dos gerentes de software não tem escolha, a não ser conviver com os sistemas de avaliação de performance que já estão lá. Se você estiver nesta posição, o único jeito de evitar o equipecídio é simplesmente dar a todos na sua equipe avaliações entusiasmadas. Mas se você tiver algum poder de escolha, eu recomendaria que você corra para longe de qualquer tipo de avaliação de performance, bônus de incentivo ou programa estúpido de funcionário-do-mês.

Personal tools