La rémunération chez Fog Creek

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Article original: Fog Creek Compensation
Date de publication: 30 août 2000
Traducteur: Emmanuelle Phan
Vérifié par: Perrick Penet
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Chez Fog Creek Software, nous voulons être sûrs que les gens sont payés à leur juste valeur et récompensés pour leur excellent travail. Cette volonté repose sur une échelle professionnelle.

Notre échelle est, pour des raisons historiques, basée sur l'échelle professionnelle de Microsoft, laquelle a été adoptée et diffusée par Contrux. Une bonne partie du présent guide en est ouvertement copiée, avec des modifications mineures pour l'adapter à la culture d'entreprise que nous essayons de créer. Les catégories correspondent étroitement à celles du "standard US corporate compensation practices" (pratiques standard de rémunération en entreprise) telles qu'elles sont documentées dans ce livre de Michael O'Malley [N.d.T. en Anglais, pas de traduction disponible à ce jour].

Fog Creek reconnaît explicitement que, parmi les bons développeurs, beaucoup n'ont aucune envie de faire du "management" ou d'accepter de manière formelle un rôle de gestionnaire de personnes. Un des buts de l'échelle professionnelle de Fog Creek est d'offrir des possibilités d'évolution et de promotion pour ces ingénieurs qui ne veulent pas du tout toucher au management. Nous voulons éviter le piège dans lequel tombent beaucoup d'entreprises lorsqu'elles forcent les bons programmeurs à arrêter la programmation pour se mettre à manager une équipe, si ce n'est pas ce qu'ils souhaitent.

Pour des raisons irrationnelles, personne n'aime être au niveau 1 ou 2; de ce fait les Ressource Humaines ont toujours démarré la numérotation avec un chiffre supérieur. Tous les ingénieurs de Fog Creek Software sont donc classés à l'un des niveaux numérotés de 8 à 15.

En bref :

  • Niveau 8 pour les stagiaires.
  • Niveau 9 pour les jeunes diplômés ou les personnes débutant dans le domaine. Ensuite, ils grimpent jusqu'à :
  • Niveau 12, pour les professionnels confirmés. La plupart n'iront pas au-delà de ce niveau.
  • Pour atteindre les niveaux 13 à 15, il faut apporter une contribution exceptionnelle et reconnue à la fois au sein de Fog Creek et dans le domaine de l'Informatique.

Nos titres officiels sont :

  • (8) Stagiaire technique
  • (9-12) Membre de l'équipe technique
  • (13-15) Associé de Fog Creek

"Membre de l'équipe technique", aussi connu sous la forme MTS, est le titre de tous les chercheurs de Bell Labs au temps de son apogée. Il est clair, net et égalitaire.

A l'embauche, toutes les personnes qui ont fait passer un entretien au candidat se réunissent et, à l'aide de son CV et de l'historique de ses salaires, décident de son niveau de départ. Ensuite, les performances sont revues tous les 6 mois par les managers de Fog Creek, dans le but de s'assurer que chacun est au niveau mérité. L'important, c'est d'être sûr que toutes les personnes soient regroupées entre ingénieurs pairs. A ce stade, il peut se révéler judicieux d'en promouvoir certaines au niveau supérieur. Pour chaque niveau, nous comparons aussi les salaires avec ceux du marché, et nous pouvons décider d'une augmentation.

Un mot sur les revues de performance

Dans de nombreuses entreprises, les revues de performance formelles et régulières sont utilisées comme système de motivation de type "la carotte et le bâton" pour obtenir des résultats. Pour des raisons discutées ici, nous n'aimons pas particulièrement ce système.

Les managers sont censés donner en continu des appréciations, positives ou négatives, sur la qualité du travail, dans le style informel du Manager Minute [N.d.T. One Minute Manager de Kenneth Blanchard, Spencer Johnson. Traduit en français] (si la liste des remarques négatives se met à grossir, encore et toujours, on commence à les noter dans le petit carnet noir...!).

Nos revues semestrielles sont faites en interne par les managers; elles n'ont pas pour but d'affecter les employés à un niveau de l'échelle, ni de leur offrir des couronnes de laurier. L'objectif est simplement de s'assurer que les personnes restent au bon niveau et qu'elles soient reconnues quand leur travail s'améliore avec l'expérience.

Chacun a sa personnalité : les compétences et aptitudes se révèlent de différentes manières. Un gars excellent peut écrire des tonnes de code génial; un autre peut être très fort pour souder et faire avancer une équipe. Il est impossible de fixer des critères pour mesurer rapidement la qualité de quelqu'un, et l'utilisation de ce type de critères à tendance à encourager des comportements néfastes. A la place, nous avons un tas d'heuristiques qui donnent une accumulation de preuves qu'un ingénieur donné appartient à une catégorie donnée. Une fois ces heuristiques appliquées, nous regardons quelles sont les autres personnes de cette catégorie, pour vérifier que nous obtenons le bon résultat. Rien n'est gravé dans la pierre, à part le principe que chaque groupe ne rassemble que des pairs.

Principe de Transparence

Dans un souci d'impartialité, les règles de rémunération de Fog Creek sont ouvertes, publiques, simples et explicables. Beaucoup de compagnies essaient de dissimuler les règles qu'elles utilisent pour déterminer les salaires afin d'éviter les risques d'être accusées de trop payer certains et les autres pas assez. Il y en a même qui considèrent que révéler son salaire constitue une faute grave !

Nous pensons que, sur un long terme, cela est nuisible : démotivation, turnover élevé, sale ambiance. C'est pourquoi les principes édictés dans ce document sont accessibles à tous. Chacun a le droit de savoir à quels sont les niveaux et ce qu'ils signifient. Chacun a le droit de connaître le niveau de ses collègues.

De la même manière, les règles pour déterminer le salaire à partir du niveau et des autres facteurs sont faciles à comprendre et de notoriété publique.

Oui, cela signifie que chacun peut savoir ce que ses collègues gagnent. Et alors ? Les fonctionnaires de l'armée, de la police, peuvent tous calculer le salaire de leurs collègues. Ce principe de transparence est une bonne chose qui oblige le management de Fog Creek à rester impartial.

Contents

Déterminer les niveaux

Voici les heuristiques utilisées pour déterminer les niveaux.

Nombre d'années d'expérience

  • Stagiaire, étudiant : Niveau 8
  • Jeune diplômé ou nouveau dans le métier du développement logiciel : Niveau 9
  • 1-3 ans : Niveau 10
  • 2-8 ans : Niveau 11
  • 6 ans ou plus : Niveau 12 ou au-dessus

Facilitateur

  • Quelqu'un qui joue le rôle de leader, de catalyseur, qui de façon constante permet aux autres de faire mieux leur travail : rajouter un niveau à celui qu'il mériterait, sans dépasser le niveau 12. Ceci est un moyen de reconnaître les gens qui ont un rôle de motivation, de ralliement des troupes, influent positivement sur le moral et montrent des aptitudes à diriger supérieures à ce que leur niveau sous-entend. Cela ne va pas au-delà du niveau 12 car aux niveaux 12-15, cette aptitude est requise de toute façon.

Niveau de diplôme

Nous faisons peu de cas des diplômes, parce qu'ils ne correspondent pas si bien que ça aux compétences des ingénieurs de développement. Beaucoup de thésards tout frais émoulus manquent de l'expérience pratique en conception logicielle que certains diplômés des facs littéraires peuvent acquérir avec une année d'expérience.

  • Avant la licence : Niveau 8
  • Licence - Maîtrise : Niveaux 9 à 15
  • Doctorat : Niveaux 10 à 15

Rôle stratégique

La plupart des gens peuvent être classés grossièrement en 4 catégories, selon le type de poste qu'ils occupent. Ces catégories sont tirées du chapitre 2 du livre de O'Malley.

  • Stratégique. Ceux-là restent assis et produisent "des pensées élevées sur les marchés, les produits, la concurrence et ainsi du suite. Ils déterminent quelle direction générale la compagnie doit prendre et décident de ses objectifs financiers et non financiers à court et long terme". Niveaux 14 et 15.
  • Tactique. Ceux qui doivent imaginer comment exécuter les idées des stratèges et "envoient les troupes à la bataille". Niveaux 12 et 13.
  • Opérationnel. Ceux grâce à qui "les choses se font de la bonne manière, au bon moment, avec les bonnes personnes, la meilleure qualité, etc.". Niveaux 11 et 12.
  • Exécutant. Ce sont ceux qui bossent pour de vrai, eux. Niveaux 9 et 10.
  • En apprentissage. Une catégorie personnelle pour les stagiaires qui, en fait, apprennent à faire les choses. Niveau 8.

Se reporter au livre pour une présentation des principes aidant à la classification.

La maturité en programmation

Ces catégories sont piquées à Contrux qui, lui, les a piquées à Microsoft.

  • Celui qui apprend les principes de bases de la programmation dans le cadre d'un stage, travaille sous une étroite supervision et n'est pas supposé écrire du code de production. Niveau 8.
  • Celui qui travaille encore sous supervision et peut éventuellement écrire du code de production. Niveau 9.
  • Celui qui a de l'expérience en programmation de logiciels, est capable d'écrire du code de production de manière pratiquement autonome, même si, selon toute probabilité, il ne va pas faire de conception. On attend de lui qu'il apprenne les pratiques, les méthodes, les standards et les conventions utilisés dans l'industrie informatique lors des cycles de développement des logiciels. Il comprend et met en application les points issus du Test de Joel. Niveau 10.
  • Quelqu'un pour qui les pratiques de l'industrie sont familières et de ce fait peut travailler indépendamment si nécessaire. Il propose des approches de conception pour qu'elles soient revues et acceptées par ses collègues et son superviseur. Cette personne a déjà travaillé sur au moins un projet destiné à être livré et a de l'expérience dans chacune des phases de vie des logiciels à livrer. Elle est très compétente dans une grande partie des domaines ayant trait au code, à la conception, aux tâches à effectuer. De plus, elle fait preuve de compétences dans les autres domaines du cycle de vie des logiciels. Ses capacités de travail en équipe sont excellentes. Niveau 11.
  • Celui qui accumule les succès lors de sa participation à tous les aspects de projets, petits ou grands, et s'avère être un élément clef du succès de ces projets. Cette personne est reconnue pour donner des avis techniques clairs et tient compte en permanence des problèmes liés à l'architecture et au planning du projet. Elle s'assure que les projets sont conduits d'une manière qui satisfasse leurs objectifs, les personnes qui y participent et les intérêts de Fog Creek à long terme. Ceux-là sont innovateurs, cohérents et leur contribution dépasse les tâches qui leur sont assignées. Ce sont des mentors. Ils cherchent activement à prendre des responsabilités. Ils remplissent les conditions du Test de Joel. Leur compétence s'étend jusqu'à l'architecture, la conception des interfaces utilisateurs, les plannings et d'autres problèmes au niveau des projets. Leurs capacités de travail en équipe sont excellentes. Ils sont impliqués dans leur formation continue, lisent des livres et des journaux. Niveau 12.
  • Quelqu'un qui a été un élément clef dans la livraison d'un produit majeur. Cette personne prend en charge la totalité des aspects de ses projets et apporte des contributions uniques. Ses décisions ont un impact significatif sur la profitabilité de Fog Creek et sur sa santé générale. Elle conseille techniquement d'autres équipes de manière permanente. Ses compétences s'étendent bien au-delà des problèmes liés à un projet, pour englober ceux du niveau de la compagnie. Niveau 13.
  • Celui dont les domaines de compétence vont au-delà des problèmes de la compagnie mais s'intéresse à ceux de l'industrie. Ses capacités de travail en équipe sont excellentes au niveau des projets, de la compagnie, et des partenaires de l'industrie. Cette personne contribue régulièrement à l'industrie en publiant des articles, faisant des présentations dans les conférences, assurant des formations, participant à des comités techniques. Niveau 14.
  • Un leader reconnu par l'industrie dans le domaine de l'ingénierie logicielle. Cette personne travaille à concevoir et produire des produits d'avant-garde ou dans la recherche avancée. Niveau 15.

Les composantes de la rémunération

Le salaire

Fog Creek mettra en place une grille de salaire simple, basée sur les niveaux de l'échelle professionnelle. Nous ne voyons pas comment classifier les personnes avec plus de précision que celle de notre échelle; il n'y a donc pas de variation de salaire à l'intérieur d'un même niveau et cela dans un souci d'équité. Cependant, nous ajoutons :

  • L'ajustement au coût de la vie. Comme nous démarrons à New York, il ne sera pas appliqué au départ. Si nous engageons des personnes dans d'autres villes, nous utiliserons simplement le système COLA, standard dans l'industrie [aux Etats-Unis] pour déterminer le salaire dans les autres villes.
  • L'ajustement au diplôme. Il est possible que nous ayons besoin d'une échelle différente pour les personnes titulaires de diplômes de grandes écoles, si il s'avère nécessaire de leur offrir des salaires compétitifs.
  • L'ajustement aux superstars. Il y aura peut-être des superstars que nous voudrons récompenser, même si ils ne sont pas encore à un niveau supérieur. Pour des raisons morales, ces personnes ne devront certainement pas gagner plus de 10% de plus que les membres de leur niveau, et ils doivent être unanimement reconnus par leurs pairs comme superstars - de façon à ce que cet ajustement de salaire ne soit pas perçu comme une injustice. Ces personnes peuvent être augmentées de 50% de la différence entre leur niveau et le niveau juste au-dessus. Par exemple, si le niveau 9 est payé 100 euros, le niveau 10 est payé 120 euros, une superstar du niveau 9 gagnera 110 euros. Le statut de superstar, une fois accordé, dure jusqu'à la promotion suivante; ensuite, il faut à nouveau faire ses preuves pour le mériter.

Comment estimons-nous quel est le bon niveau pour les salaires ? Il y a deux moyens. D'abord, nous pouvons nous inscrire à des enquêtes et suivre notre classement. Plus important, nous allons essayer d'estimer le niveau de salaire à offrir pour que les gens viennent chez nous : si nos offres essuient beaucoup de refus en raison du niveau des salaires, il faut les augmenter; de même, si personne ne refuse nos offres, c'est que nos salaires peuvent rester bloqués quelques temps avant d'être rattrapés par le marché (il va sans dire que baisser les salaires n'est jamais une bonne idée). Une fois que les embauches seront régulières, nous pourrons imaginer un paramètre du type "pourcentage de personnes qui déclinent notre proposition avec pour raison principale le trop faible niveau de salaire" et décider quel en serait le niveau acceptable.

Une chose que je soupçonne : étant donnés les autre avantages que nous offrons (voir plus bas), en particulier les six semaines de vacances, nos salaires pourront être de 5 à 10% en dessous de ceux offerts par les autres employeurs qui ne proposent que les avantages ordinaires.

Les primes

Le système des primes présente trop de problèmes.

Elles sont devenues comme les pourboires dans les restaurants : tout le monde en attend une, par conséquent elles ne peuvent plus être utilisées pour récompenser une bonne performance. Elles ont un impact trop éloigné : les primes de fin d'année sont à échéance trop longue, elles n'ont pas d'effet incitatif sur le travail réel. Et elles ont tendances à provoquer autant de ressentiments et de manoeuvres politiques que de coups de boost au moral.

Donc, pas de primes chez nous. A la place, nous proposons :

La participation aux bénéfices

C'est un moyen de récompense collective pour tout Fog Creek quand les années sont bonnes. La participation aux bénéfices est à la seule discrétion du management. Chaque année, le management de Fog Creek détermine le montant total qui doit être partagé au titre de participation aux bénéfices. Ce peut être rien du tout les années de vaches maigres. Ce peut être beaucoup plus. Ce montant doit être ajusté au prorata du salaire et du pourcentage de l'année pendant lequel la personne a travaillé, de manière à ce que chaque employé reçoive une part des bénéfices égale à un pourcentage de son salaire. La participation aux bénéfices est basée sur la performance de la compagnie, pas sur celle des individus (de la même manière, il n'y a pas de pénalité si on quitte la compagnie avant le versement du partage des bénéfices, on touche quand même le prorata pour la période de l'année durant laquelle on a travaillé; cette règle permet de prévenir des défections en masse chaque année en Janvier, qui nous pourrissent la vie).

Les avantages

Tous les employés à plein temps ont les mêmes avantages (bien qu'il soit possible qu'à terme, les catégories comme les stagiaires et les intérimaires aient des avantages plus limités). Certains employés en profiteront plus que d'autres (par exemple ceux qui utilisent les clubs de sport).

Nous avons une longue liste de bénéfices que nous souhaitons offrir. Je dois faire remarquer que Fog Creek débute tout juste son activité et ne dispose pas encore de beaucoup de réserve de trésorerie. Tout cela pour dire que les avantages ne sont pas encore mis en place. Ils vont l'être dès que nous en aurons les moyens, mais je ne veux pas de malentendu :) Avec le temps, la situation de notre trésorerie va s'améliorer et les avantages vous être lancés.

  • six semaines de vacances par an
  • trois semaines de formation par an
  • mutuelle complète, incluant soins dentaires, assurance décès, assurance invalidité, lunettes, orthodontie
  • aide administrative à l'immigration
  • inscription à un club de sport
  • invitations à des repas
  • boissons, café, thé et snacks à disposition
  • accès Internet à domicile, incluant un compte email et l'hébergement d'un site web totalement dissocié de Fog Creek. Dans les zones où le haut débit est disponible, nous le prenons en charge.
  • tous les voyages en classe affaire, et jamais vous n'aurez à passer un week-end hors de chez vous.
  • services d'aide pour la vie courante
  • livres et abonnements professionnels offerts, ainsi que l'adhésion à des organismes professionnels
  • 401K [N.d.T. plan de retraite le plus répandu aux Etats-Unis]
  • stock options (voir ci-dessous)
  • plan d'épargne entreprise, si nous entrons en bourse
  • remboursement des frais de déménagement
  • excellent environnement de travail, avec pour but que chaque ingénieur ait un bureau avec une porte qui ferme
  • budget loisir alloué à chaque département (cartes cinéma, Palm Pilots...)
  • super équipement - nous allons avoir un bon budget pour le matériel informatique, donc celui qui voudra 3 écrans, un Pentium biprocesseur ET un portable Vaio à ramener chez lui, l'obtiendra probablement.

Des stock options

Les stock options sont destinées à récompenser ceux qui prennent le plus de risques, en clair ceux qui arrivent chez Fog Creek alors qu'elle n'est qu'une minuscule petite boîte, où tout le monde est entassé dans un étroit bureau et qu'il faut aussi arroser les plantes et changer les ampoules.

Avec le développement de l'entreprise, les nouveaux embauchés se verront offrir un volume de stock options de moins en moins conséquent. A tout moment, les récompenses en stock options seront réparties de manière égale pour chaque niveau. Une fois par an, nous distribuerons d'autres stock options.

Les stock options ne sont pas là pour remplacer le salaire. J'ai horreur des compagnies qui disent "nous allons vous payer seulement la moitié de ce que vous valez mais avec les stock options vous allez vous faire un sacré paquet de fric !" Fog Creek ne va pas forcément entrer en bourse. Vous n'allez pas forcément vous faire un sacré paquet de fric. Mais vous avez quand même des stock options, donc si nous avons un succès colossal et entrons effectivement en bourse, vous ne serez pas laissés pour compte.

La prime d'arrivée

En général la prime d'arrivée est d'environ 10% du salaire du nouvel embauché. Elle est versée sur la première fiche de paie. En cas de départ dans les 12 mois, quelle qu'en soit la raison, elle doit être remboursée.

Les changements de rémunération

La structure des salaires est réévaluée en permanence, de manière à ce que nous restions compétitifs. Si nous constatons que nous avons du mal à attirer les gens parce que nos rémunérations ne sont pas compétitives, nous augmentons les salaires de base -- ce qui impacte tout le monde dans la compagnie, pas seulement les nouveaux embauchés. Cela a pour but d'éviter la "compression des salaires" ou l'"inversion des salaires", situation embarrassante survenant lorsque les salaires sur le marché ont augmenté et que les nouveaux embauchés gagnent plus que ceux qui sont déjà en place, ce qui est tout simplement inacceptable.

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