Заахвоціць прэміямі немагчыма
From The Joel on Software Translation Project
Аўтар: Джоэл Спольскі
Пераклад: Ганна і Кастусь Разумоўскія
Арыгінальны артыкул: Incentive Pay Considered Harmful ад 3 красавіка 2000 года
Майк Мюрэй (Mike Murray), надзіва недарэчны HR-мэнэджэр кампаніі Microsoft, нарабіў шмат бязглуздзіцы, але сапраўдным гітом стала ўзнагарода “Ship it” (“За выхад прадукта”), якую ён заснаваў напачатку сваёй дзейнасці. Ідэя была ў тым, што за выхад прадукта на рынак вы атрымлівалі “прыз” у выглядзе люцытавай пліты памерам з велізарны слоўнік. Гэта мусіла нейкім чынам натхніць вас на працу – ну, зразумела: не выканаеце заданне – застанецеся без люцыту! Проста-такі цікава: і як увогуле працаваў Microsoft да люцытавай эры.
Праграма “За выхад прадукта” была прэзентавана з неверагодным тлумам на вялізным карпаратыўным фэсце. Напярэдадні гэтай падзеі ва ўсіх будынках кампаніі з’явіліся чароўныя постэры з фоткай Біла Гейтса і надпісам “Чаму ён усміхаецца?” Ну, я не ведаю, што мелася на ўвазе. Можа, Біл усміхаўся ад шчасця, што нарэшце ў нас з’явілася-такі сапраўдная нагода выпускаць прадукт? Супрацоўнікі фірмы адчулі, быццам іх лічаць за дзяцей, і актыўна прадэманстравалі свой настрой падчас карпаратыўнага мерапрыемства. Каманда праграмістаў Excel разгарнула расцяжку з надпісам “Чаму каманда Excel пазяхае?” Прэміяй Ship It пагарджалі настолькі, што існуе нават эпізод (нявыдуманы!) у класічным творы Дугласа Коупланда Microserfs, дзе група праграмераў спрабуе знішчыць люцытавую пліту з дапамогай паяльнай лямпы.
Абыходзіцца са сваімі звышінтэлектуальнымі супрацоўнікамі, як быццам яны яшчэ не выйшлі з дзіцячага садку – не такая ўжо рэдкая з’ява. Амаль кожная кампанія мае сваю ўласную праграму матывацыі, якая насамрэч з’яўляецца абразлівай і зневажальнай.
У абедзвюх кампаніях, на якія я працаваў, найбольш нервовымі былі перыяды ацэнкі прадуктыўнасці супрацоўнікаў. Гэта адбывалася два разы на год. Па нейкай прычыне HR –дэпартаменты Juno і Microsoft нібыта скапіравалі свае сістэмы ацэнкі прадуктыўнасці з нейкай крыніцы кшталту Дылберта. Спачатку вы рабілі “ананімную” ацэнку свайго прамога мэнэджэра (быццам гэта можна зрабіць аб’ектыўна). Далей вы запаўнялі формы “самаацэнкі”, якія ваш мэнэджер “улічваў” пры падрыхтоўцы ацэнкі прадуктыўнасці. Урэшце вы атрымлівалі лічбавые адзнакі па катэгорыях накшталт “добра супрацоўнічае з калектывам”, ад 1 да 5, пры гэтым насамрэч магчымымі значэннямі былі только 3 і 4. Мэнэджеры адпраўлялі бонусныя рэкамендацыі наверх, дза яны цалкамі ігнараваліся, і ў выніку ўсе атрымлівалі амаль поўнасцю выпадковыя бонусы. Гэтая сістэма ніколі не ўлічвала той факт, што людзі маюць розныя і унікальныя таленты, кожны з якіх неабходны для добрай працы каманды.
Ацэнка прадуктыўнасці была нервовай справай па некалькіх прычынах. Шмат хто з маіх сяброў атрымліваў кепскія адзнакі, нягледзячы на іх таленты, таму што гэтыя таленты дрэнна ўлічваліся стандартнай шкалой ацэнкі. Напрыклад, адзін з маіх сяброў з’яўляўся выдатным каталізатарам, натхняльнікам, які быў здольны падняць матывацыю іншым у цяжкую хвіліну. Ён быў клеем, які злучаў каманду ў адзінае цэлае. Аднак ён звычайна атрымліваў адмоўныя адзнакі, таму што мэнэджер не разумеў ягоную ролю. Яшчэ адзін сябар меў здольнасць да пошуку стратэгічных рашэнняў: ягоныя размовы з людзьмі аб тым, як лепей рабіць справу, дазвалялі іншым працаваць лепш. Ён часцяком праводзіў шмат часу, выпрабоўваючы новыя тэхналогіі, і ў гэтай якасці ён быў надзвычай карысны для каманды. Але што датычыць колькасці радкоў коду, ён выглядаў ніжэй за сярэдняе, і яго мэнэджер быў занадта дурны для таго, каб заўважыць іншыя перавагі. Таму ён заўсёды атрымліваў кепскія адзнакі. Вядома, дрэнныя адзнакі маюць разбуральны ўплыў на маральны стан чалавека. Больш таго! Калі нехта атрымоўвае станоўчыя адзнакі, але не на столькі станоўчыя, як ён чакаў – мы зноў-такі маем адмоўны ўплыў на маральны стан. Ацэнкі прадуктыўнсці маюць аднабаковы эфект: адмоўныя адзнакі моцна б’юць па маральнаму духу, у той час як станоўчыя адзнакі не даюць карыснага ўздзеяння на маральны дух і прадуктыўнасць працы. Тыя, хто атрымліваюць станоўчыя адзнакі, і так працуюць добра. Але адзнакі вымушаюць іх адчуваць, нібыта яны добра працуюць менавіта дзеля таго, каб атрымаць добрыя адзнакі... быццам яны сабакі Паўлава і працуюць за ежу, а не прафесіяналы, якія сапраўды клапацяцца аб якасці зробленай працы.
І ў гэтым праблема. Большасць людзей мяркуе, што яны дастаткова добра працуюць (нават калі на самай справе ўсё не так). Гэта такі фокус нашага розуму, ён дазваляе нам больш камфортна адчуваць сябе ў жыцці. Такім чынам, калі кожны лічыць, што працуе добра, а пры гэтым адзнакі ўсяго толькі аб’ектыўныя ( у лепшым выпадку), то большасць людзей будзе расчаравана сваімі адзнакамі. Цяжка перабольшыць уплыў гэтага на маральны дух. Нават у тых камандах, дзе ацэнка праводзіцца аб’ектыўна, справа можа скончыцца некалькімі тыднямі агульнай млявасці, апатыі, а ў цяжкіх выпадках – звальненнямі. Ацэнка прадуктыўнасці псуе адносіны ў камандзе: тыя, хто атрымаў кепскія адзнакі, зайздросцяць ацэненым больш высока. DeMarco and Lister назвалі гэты працэс teamicide (камандазабойства): ненаўмыснае разбурэнне крышталізаванай каманды.
Элфі Кон (Alfie Kohn) у сваім стаўшым класічным артыкуле для Harvard Business Review пісаў:
... прынамсі два тузіны даследаванняў на працягу апошніх трыццаці гадоў сведчаць, што людзі, якія спадзяваліся атрымаць узнагароду за паспяховае выкананне задачы, працуюць не так прадуктыўна, як тыя, хто не чакаў ніякай узнагароды. Harvard Business Review верасень-кастрычнік 1993
Ён робіць выснову, што “грашовае стымуляванне не дае добрых вынікаў”. ДэМарка і Лістэр (DeMarco and Lister) ідуць далей, адназначна сцвярджаючы, што любая канкурэнцыя паміж супрацоўнікамі, любыя схемы ўзнагарод і пакаранняў і нават стары добры фокус “знайдзі таго, хто добра працуе, і дай яму пернік” прыносяць больш шкоды, чым карысці. Даючы супрацоўнікам станоўчы стымул (як тыя дурацкія карпаратыўныя мерапрыемствы, на якіх людзі атрымліваюць ганаровыя значкі), вы сігналізуеце, што яны стараліся толькі дзеля “люцытавай плашкі”. Гэта значыць, яны недастаткова незалежныя, каб працаваць, не спадзеючыся напрыканцы атрымаць цукерку. Гэта абразліва і зневажальна.
Большасці мэнэджэраў не застаецца нічога, як пагадзіцца з існуючай сістэмай ацэнкі прадуктыўнасці. Калі вы апынуліся ў такой сітуацыі, адзіны выхад пазбегнуць камандазабойства – гэта проста выставіць усім членам каманды аднолькава высокія адзнакі. Але калі толькі ў вас ёсць выбар – я раю ўстрымацца ад любых ацэнак прадуктыўнасці, грашовага стымулявання ці бязглуздых карпаратыўных праграм накшталт “лепшы супрацоўнік месяца”.
