ניהול בשיטת השייכות

ניהול בשיטת השייכות

מאת יואל ספולסקי

המאמר המקורי: The Identity Management Method תורגם ע"י עדו. 2006-08-16

כשאנחנו מנסים לגרום לקבוצת אנשים לעבוד יחד באותו כיוון, ראינו כי שיטת שליטה ובקרה ושיטת מבוא לכלכלה נכשלות שתיהן נחרצות בצוותים של טכנולוגיה מתקדמת ומבוססת מידע.

זה משאיר לנו שיטה שאני מכנה "שיטת השייכות". המטרה היא לנהל על ידי כך שנגרום לאנשים להזדהות עם המטרות שאנחנו מנסים להשיג. זה הרבה יותר מסובך מהשיטות האחרות, וזה דורש כמה כישורים בין-אישיים שצריך להפגין. אבל אם אתה עושה את זה נכון, זה עובד הרבה יותר טוב מכל שיטה אחרת.

הבעיה עם שיטת מבוא לכלכלה היא שהיא מחבלת במוטיבציה המובנית. שיטת השייכות היא דרך ליצור מוטיבציה שכזו.

כדי להיות מנהל בשיטת השייכות, אתה צריך לגייס את כל הכישורים החברתיים שיש לך בכדי לגרום לעובדים להזדהות עם היעדים של הארגון, כך שיהיו בעלי מוטיבציה, ואז עליך לתת להם את האינפורמציה שהם צריכים בכדי לכוון לכיוון הנכון.

איך אתה גורם לאנשים להזדהות עם הארגון ?

זה עוזר אם המטרות של הארגון הן נעלות, או נתפסות כנעלות בצורה כלשהי. "אפל" יצרה זהות כמעט פנאטית באופן כמעט בלעדי על ידי נרטיב שהתחיל בפרסומת בודדה בסופרבול של שנת 1984: "אנחנו נגד טוטאליטאריות". זה לא נראה כמו עמדה נועזת להביע, אבל זה עבד. אצלנו בפוג קריק, אנחנו מאמינים בחוזקה נגד הריגת חתולים. יההה!

כשיטה, לי נוח מאוד עם ארוחות משותפות. אני תמיד התעקשתי לאכול צהרים ביחד עם שאר העובדים, ובפוג קריק אנחנו מגישים ארוחות צהרים לכל הצוות כל יום ואוכלים יחד על שולחן גדול. זה קשה להבין איזו השפעה יש לזה לתחושת המשפחתיות שיש בחברה, באופן חיובי אני חושב. בשש השנים האחרונות אף אחד לא עזב את החברה.

אני בוודאי הולך לשגע את המתמחים שלקחנו הקיץ בלהודות בזה, אבל אחת המטרות של תוכנית ההתמחות שלנו זה לגרום לאנשים להזדהות כניו יורקרים, כך שיהיה להם יותר נח עם הרעיון של לעבור הנה לאחר לימודיהם ולעבוד כאן במשרה מלאה. אנחנו עושים את זה באמצעות רשימה מתישה של פעילויות קיץ שאינן שייכות לעבודה : שני מופעים בברודוויי, טיול לראש הסלע, סיור בספינה מסביב למנהטן, משחק של היאנקיז, בית פתוח שבו הם יכולים להכיר ניו יורקרים אחרים וביקור במוזיאון. מייקל ואני מארחים מסיבות בדירות שלנו, גם כדי לגרום להם להרגיש רצויים אבל גם כדי שהם יוכלו לדמיין לחיות בדירה בניו יורק, ולא רק במעונות שתקענו אותם בהם.

באופן כללי, שיטת השייכות מחייבת אותך ליצור צוות אחיד ומגובש שמרגיש כמו משפחה, כך שלאנשים יש תחושת נאמנות ומחויבות לחבריהם לעבודה.

אולם החלק השני הוא לתת לאנשים את המידע שהם זקוקים לו בכדי לנווט את הארגון למקום הנכון.

רק היום הגיע ברט למשרדי לדון בתאריכי השחרור שלfogbugz 6.0 . הוא די נטה לכיוון של אפריל 2007; אני נטיתי לכיוון דצמבר 2006. כמובן שאם היינו משיקים באפריל, היה מספיק זמן ללטש ולשפר תחומים רבים במוצר; אם נשיק בדצמבר נאלץ בוודאי לחתוך מספר של תכונות טובות.

אבל מה שהסברתי לברט זה שאנחנו מתכננים לקלוט עוד ששה אנשים חדשים באביב, והסיכוי שנוכל להרשות לעצמנו לשלם להם בלי גרסא 6.0 הם נמוכים הרבה יותר. לכן הדרך שסיימתי את הפגישה עם ברט הייתה לגרום לו להבין את המניעים הכספיים להשקה המוקדמת ועכשיו כשהוא יודע את זה, אני בטוח שהוא יקבל את ההחלטות הנכונות... אם כי לא בהכרח ההחלטות שלי. אולי תהיה לנו עליה גדולה במכירות גם ללא fogBugz 6.0 , וכעת כשברט מבין את הנתונים הכלכלים הבסיסיים, הוא יבין שאולי אפשר להמתין עם גרסא 6.0 ולהוסיף עוד כמה יכולות. הנקודה היא שעל ידי שיתוף מידע, אני יכול לגרום לברט לעשות את הדבר הנכון לפוג קריק גם אם הנסיבות ישתנו. אם הייתי מנסה לדחוף אותו על ידי שהייתי מציע גמול כספי על כל יום שהמוצר יושק לפני אפריל, המניע שלו היה לדחוף את גרסת הפיתוח הבלתי גמורה החוצה עוד הלילה. אם הייתי מנסה לדחוף אותו בשיטת שליטה ובקרה על ידי זה שהייתי מורה לו להשיק גרסה נקייה מבאגים בזמן, לעזאזל, אולי הוא היה עושה את זה אבל הוא היה שונא את העבודה שלו ועוזב.

סיכום

יש סוגים שונים ורבים של סגנונות ניהול, כשם שיש מנהלים. אני מזהה שלושה סגנונות עיקריים: שניים קלים ובלתי שמישים, ואחת קשה אך שמיש. אבל האמת היא שהרבה בתי פיתוח מנהלים בסגנון יותר אד-הוק, דרך של "מה שעובד" שיכולה להשתנות מיום ליום ומאדם לאדם.