2009-Jan-14 Danke oder Nein, Danke
From The Joel on Software Translation Project
Einem jungen Angestellten kam eine Idee, die unseren Nettoprofit um eine Million Dollar aufgetockt hat. Wie honorieren wir diesen Beitrag? Müssen wir das überhaupt?
Aus: Inc. Magazine, Januar 2009
Von: Joel Spolsky
Zwei Jahre zuvor kam Noah Weiss, ein junger Entwickler, der den Sommer über hier bei Fog Creek Software gearbeitet hat, mit einer Geschäftsidee zu mir. Noah, der noch das College besuchte, hatte bemerkt, dass viele der kleineren technisch orientierten Blogs Kleinanzeigen für Jobangebote schalteten. Er schlug vor, dass wir das gleiche mit meinem Unternehmensblog machen sollten, Joel on Software. Die Seite wird jeden Monat von tausenden Programmierern gelesen - von denjenigen, die so gut in dem sind, was sie tun, dass sie genug Zeit auf der Arbeit haben, um dieses selbtversonnene Geschwafel zu lesen, das ich dort veröffentliche.
Ein Onlinesystem für Kleinanzeigen zu entwickeln wäre einfach, warf Noah ein (wie jeder Programmierer sagen würde: “Es ist nur eine Tabelle!”). Und Fog Creek hatte bereits Systeme am Start um Kreditkarten zu belasten, Quittungen zu drucken und Bestellungen entgegenzunehmen, also würde das gaze Projekt nicht viel Arbeit benötigen.
Zunächst widerstand ich. Ich hatte nie auch nur irgendwelche Werbung auf der Seite geschaltet und fand die Idee, sie kommerzfrei zu halten, gut.
Doch Noah argumentierte weiter: “Diese Typen von 37signals haben 50 Anzeigen im Monat.”, sagte er - womit er sich auf eine bekannte Softwarefirma in Chicago bezog. “Für jeweils 250 Dollar. Das macht…”
Moment mal, unterbrach ich. Sie verlangen 250 Dollar pro Anzeige? Ich hätte mir vorstellen können, dass der Marktpreis für das Auflisten von Jobangeboten bei,… keine Ahnung,… 4 Dollar liegt vielleicht?
Richtig, sagte Noah. Die nehmen 250 Dollar pro Anzeige. “Und nebenbei… ” meinte er weiter, “eine Jobliste ist nicht wirklich eine Werbung - das ist mehr so eine Art Gemeinschaftsdienst.”
Zu diesem Zeitpunkt hatte ich schon fast nicht mehr hingehört. In meinem Kopf drehten sich bereits die Zahnräder: 250 Dollar für 50 Anzeigen über 12 Monate,… der Gewinn würde es mir ermöglichen, einen weiteren Programmierer einzustellen! Also schalteten wir Kleinanzeigen auf der Seite. Noah schrieb den ersten Entwurf für den Code innerhalb von zwei Wochen und steckte weitere zwei Wochen ins Feintuning und Debugging. Insgesamt dauerte es knapp einen Monat um den Joblisting-Service zu implementieren.
Statt dafür aber den üblichen Preis von 250 Dollar zu nehmen, entschieden wir uns für 300 Dollar. Warum auch nicht? Ich dachte mir, wir könnten uns mit einem Premium Produkt etablieren, in dem wir einfach Premiumgebühren dafür verlangten. Wenn es keine weiteren Informationen gibt, dann beurteilen die Kunden das Produkt oftmals anhand des Preises und ich wollte, dass unsere Seite der Lexus unter den Joblistings würde. Wenige Monate später hob 37signals ihren Preis auf 300 Dollar an.
Wenn Sie das hier lesen, wird dieses kleine vierwöchige Projekt Fog Creek Software bereits eine Million Dollar eingebracht haben, fast ausschließlich Profit.
Dadurch kam eine Frage auf: Wie belohnt man einen Angestellten angemessen für eine Smash-Hit 1-Million-Dollar Idee? Einerseits könnten Sie damit argumentieren, das wäre nicht notwendig. Das Software Business ist grundsätzlich eine Ideenschmiede. Wir bezahlen Noah bereits für seine Ideen. Das war die Natur seines Angestelltenvertrages mit uns. Warum doppelt zahlen?
Doch ich hatte das Gefühl, wir sollten irgendetwas tun, um unsere Dankbarkeit zu zeigen. Sollten wir Noah eine Xbox 360 kaufen? Ihm einen Gehaltsbonus zahlen? Ihm vielleicht ein Verdienstabzeichen auf schwerem Büttenpapier gelasert schenken ? Oder ein T-Shirt, auf dem steht: “Ich habe ein 1-Million-Dollar-Geschäft erfunden und alles was ich bekam, war dieses lausige T-Shirt”? Wir waren überfragt.
Und was war mit allen anderen bei Fog Creek? Die machten auch ihre Jobs. Nur weil die Idee eines Programmierers sich sichtbar in eine Menge Geld verwandelte, bedeutete nicht, dass die anderen Teammitglieder nicht einen genauso wertvollen Beitrag zu unserem Unternehmen leisteten, wenn auch in nicht ganz so direkter Art. Ungefähr zur selben Zeit, als Noah mit der Kleinanzeigen-Idee kam, arbeiteten die meisten meiner Angestellten hart an der Entwicklung von FugBugz 6.0, einem Bombenerfolg, der unsere monatlichen Verkäufe locker verdoppelte.
Noah’s Fall war lediglich das beste Beispiel dafür, was mir schon seit längerem durch den Kopf ging: Wie entlohnt man Angestellte basierend auf deren Leistung, wenn man diese so schwer einschätzen kann? Die Vorstellung, die Produktivität der Mitarbeiter aufgrund ihrer Fachkenntnisse zu beurteilen ist höchst fragwürdig und immer problematisch. Wenn Sie es vermasseln, dann werden die Konsequenzen sehr deutlich spürbar.
Psychologen sprechen von zwei Arten Motivation: Innere und von außen wirkende. Innere Motivation ist, was Dich dazu treibt, Dinge unabhängig davon zu tun, ob Du dafür entlohnt wirst. Warum verbringst Du eine Stunde damit den Ofen von Innen zu reinigen? Niemand wird dort hinein schauen. Deine innere Motivation zwingt Dich dazu einen ordentlichen Job zu machen. Das geht uns allen so. In der Tat beginnen die meisten mit dem Verlangen danach sich in allem zu übertreffen, was sie tun. Äußere Motivation ist der Antrieb dafür, etwas präzise zu erledigen, weil man davon ausgeht eine entsprechende Entlohnung zu bekommen,… und es ist die schwächere Art von Motivation.
Was die Sache interessant macht, ist (den Psychologen nach), dass äußere Motivation dazu neigt, die innere Motivation zu ersetzen. Die bloße Tatsache einen Angestellten für seine Arbeit zu belohnen, hat eine Tendenz, ihn denken zu lassen, er mache seinen Job nur für die Bonuszahlung. Und wenn die Belohnungen eingestellt werden, stellt sicht auch die gute Arbeit ein. Und wenn die Belohnung zu niedrig ist, könnte der Angestellte denken “Mensch, dass ist es nicht wert.” Sie werden einfach ihren angeborenen inneres Trieb danach verlieren, ihre Arbeit gut zu machen.
Hinzu kommt, dass, sobald Du anfängst, Bonuszahlungen für Mehrleistungen auszuschütten, die Leute anfangen, sich mit ihren Mitarbeitern zu vergleichen. Warum habe ich nicht soviel bekommen?
Und die Nörgler haben nicht ganz Unrecht. Es ist unmöglich zu wissen, ob der Bug, den David Dienstag behoben hat, Fog Creek mehr oder weniger Geld gebracht hat als der Code, den Ted am Dienstag geschrieben hat. Wir sind kein Akkord-Ausbeutungsbetrieb, der Hundemäntel näht, so dass, wenn David fünf herstellt und Ted sieben, Ted offensichtlich 40% mehr Geld kriegen sollte.
In einer Umgebung, in der die Beurteilung der Leistung eine sehr subjektive Angelegenheit ist, kommst Du nicht daran vorbei Entscheidungen zu treffen, denen die Angestellten nicht zustimmen. Von Natur aus halten Menschen von sich selbst, wie kann ich es höflich formulieren, ein bisschen mehr, als sie es wirklich sind. Alle Deine B-Performer denken, sie wären A-Performer. Die C-Performer denken, sie wären B-Performer. (Einige Deiner A-Performer denken, sie wäre F-Performer, weil sie so dermaßen abgedrehte Perfektionisten sind oder einfach nur klinisch depressiv. Das sind aber die Ausnahmen)
Selbst wenn Du auf magische Weise über die Fähigkeit verfügst, zu bemessen, wie gut jemand in seinem Job war, wird der durchschnittliche Mitarbeiter - mit seiner oder ihrer überdurchschnittlichen Meinung von sich selbst - sich unterbewertet fühlen.
Während meiner gesamten Laufbahn habe ich feststellen müssen, dass Unternehmen mit formalen Systemen, die Bonuszahlungen an Leistungen knüpfen, meist darin enden, dass mehr als die Hälfte der Mitarbeiter schmollen und unglücklich sind. Als ich noch bei Microsoft arbeitete, bekam einer meiner Freunde eine lausige Kritik, die weder fair noch korrekt war. Seine Chefs haben ihn aufgrund der 5 Prozent beurteilt, die sie beobachtet haben (nämlich seine unregelmäßigen Kontakte mit ihnen) anstatt der 95 Prozent seines Jobs, die er vorbildlich machte (seine regelmäßigen Kundenkontakte). Aufgrund dieser Kritik hätte er beinahe aus Verzweiflung gekündigt. Aber er hielt durch und jetzt ist er als Senior Executive für ein Produkt verantwortlich, das dermaßen wichtig ist, dass Du persönlich mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit heute damit arbeitest.
Zurück zu Noah, dem Kerl mit der 1-Million-Dollar Idee. Obwohl wir nicht an Leistungsboni glauben, wollten wir dennoch seinen Beitrag anerkennen. Wir entschieden uns dazu, Noah 10.000 Aktien zu geben - an die Bedingung gebunden, dass er nach seinem Abschluss zu uns zurückkäme und Vollzeit bei uns arbeitet. Da Fog Creek in privater Hand ist und unsere Aktien schwer zu beziffern sind, konnten wir sagen “Es ist nur fair, Dich an dem Vermögen zu beteiligen”, ohne eine konkrekte Geldsumme daran zu binden. Es war nicht die perfekte Lösung, aber alle fanden, sie mache Sinn.
Noah schien dankbar und wir hofften, die Aktien würden ihn dazu bringen, zu Fog Creek zurückzukommen, um den Vollzeitjob anzunehmen. Was… er nicht tat. Google machte ihm ein besseres Angebot. Dies ist ein weiterer Schwachpunkt bei leistungsabhängigen Bonuszahlungen: Es ist ein Leichtes für Deine Konkurrenten, sie zu toppen.
Nun denn. Danke für den Sommer, Noah. Wir halten ein Büro für Dich leer, falls Du doch noch Deine Meinung ändern solltest.
