Cтратегические заметки III. Позвольте мне отказаться!

From The Joel on Software Translation Project

Jump to: navigation, search

Автор: Джоэл Сполски
Переводчик: Борис Надион
Редактор: Алексей Быков
3 июня 2000 г.
Оригинал: Strategy Letter III: Let Me Go Back!

Когда вы пытаетесь перевести людей с конкурирующего продукта на свой, вы должны видеть входные барьеры, и видеть гораздо лучше, чем вы думаете, или люди не перейдут и вы так и будете ждать свободного столика.

В предыдущем письме я писал про разницу между двумя типами компаний: компанией типа «Бен и Джерри», которая пытается отхватить рынок у устоявшихся соперников, и компанией типа Amazon.com, которые пытаются вгрызаться в новые отрасли, где еще нет постоянной конкуренции. Когда я работал над Microsoft Excel в начале 90-х, это было как членский билет клуба компаний типа "Бен и Джерри". Электронная таблица Lotus 123, устоявшийся соперник, имела практически полную монополию на своем рынке. Конечно, были и новые пользователи, покупающие компьютеры, которые начинали сразу с Excel, но, по большому счету, если Microsoft хотела продавать электронные таблицы, то она должен была добиваться от людей перехода.

Самая важная вещь, которую нужно сделать в такой ситуации, — принять это. Дирекция моего последнего работодателя, Juno, не была склонна допускать, что AOL уже достигла преобладающей позиции. Они говорили о «миллионах людей, еще не подключенных к Интернету», о том, что «на каждом рынке есть место для двух игроков: Time и Newsweek, Coke и Pepsi и так далее». Единственным, чего они не хотели говорить, было: «Нам нужно, чтобы люди переходили от AOL к нам». И я не уверен, что они не боялись этого сделать. Возможно, они боялись «разбудить спящего медведя». Потом один из выдающихся программистов Juno (нет, не я) имел наглость насыпать "соль на рану" во время одного из собраний компании, задав один вопрос: «Почему мы не делаем бОльшего для приобретения пользователей AOL?» Они вытянули его из зала, орали на него около часа, и отказали ему в обещанном повышении. (Догадайтесь кто заполучил его талант?)

Нет ничего плохого в том, чтобы работать на рынке с устоявшейся конкуренцией. Кстати, даже если ваш продукт принципиально новый, как eBay, вы, наверняка, имеете конкурентов, например, частные распродажи! Не слишком паникуйте! Если ваш продукт где-то лучше, то у вас просто больше шансов переманить людей. Но вы должны посмотреть на это со стратегической точки зрения, думать стратегически — значит просчитывать на один ход дальше, чем обычно.

Единственной стратегией перевода людей на ваш продукт является устранение преград. Представьте, что сейчас 1991 год. Lotus 123 — доминирующая электронная таблица со 100% долей рынка. Спросите себя: «Какие существуют преграды для перехода? Что удерживает пользователей от перехода на Excel?»

Преграда:  
1. Они должны знать о Excel и знать, что он лучше  
2. Они должны купить Excel  
3. Они должны купить Windows, чтобы запускать Excel  
4. Они должны конвертировать свои существующие таблицы из 123 в Excel  
5. Они должны переписать свои клавиатурные макросы, которые не будут работать в Excel  
6. Они должны изучить новый пользовательский интерфейс  
7. Им нужен более быстрый компьютер с бОльшим объемом памяти  

И так далее, и так далее. Подумайте об этих ограничениях, как о полосе препятствий, которую люди должны преодолеть перед тем, как вы зачислите их в свои клиенты. Допустим, что вы выходите на полосу с тысячей бегунов, из которых около половины подскользнутся, другая часть соревнующихся не сможет перепрыгнуть стену, оставшаяся часть соревнующихся не сможет вскарабкаться по веревке и упадет в грязь, и так далее, пока один человек или двое на самом деле не преодолеют все препятствия. С восемью или девятью преградами каждый найдет одну очевидную, которая и станет камнем преткновения.

Вот такие рассуждения и обозначают, что устранение преград к переходу — самая важная вещь, которую вам предстоит сделать для захвата существующего рынка, потому что устранение всего одной преграды, вероятно, удвоит ваши продажи. Устраните второй барьер, и вы опять удвоите продажи. Microsoft просмотрел список таких преград и проработал каждую из них:

Преграда: Решение:
1. Они должны знать о Excel и знать, что он лучше Рекламируйте Excel, рассылайте демонстрационные диски, путешествуйте по стране, расхваливая его
2. Они должны купить Excel Предлагайте специальные скидки для бывших пользователей 123 при переходе на Excel
3. Они должны купить Windows, чтобы запускать Excel Сделайте runtime версию Windows, которая будет бесплатно поставляться вместе с Excel
4. Они должны конвертировать свои существующие таблицы из 123 в Excel Реализуйте в Excel возможность чтения 123 таблиц
5. Они должны переписать свои клавиатурные макросы, которые не будут работать в Excel Реализуйте в Excel возможность запуска 123 макросов
6. Они должны изучить новый пользовательский интерфейс Реализуйте в Excel способность понимать комбинации клавиш Lotus на случай, если пользователи захотят пользоваться старыми комбинациями
7. Им нужен более быстрый компьютер с бОльшим объемом памяти Дождитесь того времени, когда, согласно закону Мура, проблемы мощности компьютеров будут решены


И это работало замечательно. Непрерывно работая над устранением преград, они медленно отхватывали части рынка у Lotus.

Во время осуществления перехода от одной монополии к другой вы заметите, что существует волшебный «переломный момент». Однажды утром вы проснетесь и обнаружите, что у вашего продукта 80% рынка вместо 20%. Это, как правило, происходит очень быстро (с VisiCalc на 123 и затем на Excel, с WordStart на WordPerfect и затем на Word, с Mosaic на Netscape и затем на Internet Explorer, с dBase на Access, и так далее). Это обычно случается потому, что самая последняя преграда исчезает, и необходимость перехода внезапно становится логичной для всех.

Важность работы над очевидными преградами перехода ясна, но как только вам кажется, что вы направили энергию на устранение таких преград, вы должны установить, какие не-такие-уж-очевидные преграды остались. И это тот самый момент, когда нужно применить хитрость, потому что не-такие-уж-очевидные преграды действительно существуют и удерживают людей от перехода.

Вот пример. Этим летом бОльшую часть времени я провожу в домике возле моря, но мои счета продолжают приходить в нью-йоркскую квартиру. И еще я много путешествую. Так вот, существует прекрасный web-сервис, PayMyBills.com, который задуман для упрощения этого аспекта вашей жизни: все свои счета вы перенаправляете к ним, а они их сканируют и выкладывают для вас в web, чтобы вы могли их видеть (и оплачивать - прим. пер.) независимо от того, где вы находитесь.

На сегодняшний день стоимость этой услуги PayMyBills составляет около $9 в месяц, что выглядит разумно. Мне хотелось бы воспользоваться этой услугой, но в прошлом у меня были сплошные неудачи с использованием финансовых услуг через Интернет, например услугами компании Datek, которая сделала слишком много арифметических ошибок в моих счетах, что я просто не могу поверить, что им дали лицензию. Таким образом, я непрочь попробовать услуги PayMyBills, но если они мне не понравятся, то я хочу иметь возможность оплачивать свои счета по старинке.

Проблема в том, что если мне действительно не понравится, то придется звонить в каждую чертову кредитно-карточную компанию и опять сообщать об изменении моего адреса. Это слишком большая работа. Таким образом, страх перед сложностями, которые меня ожидают при обратном переходе, удерживает меня от использования этой услуги. Ранее я называл это «незаметным запиранием» и это было что-то типа похвалы, но если потенциальные клиенты это заметят — у вас прооблемы.

Эту преграду тоже необходимо преодолеть. Не так сложно перейти на использование услуги, как сложно будет от нее отказаться.

И это напоминает мне переломный момент с Excel, который наступил тогда, когда вышел Excel 4.0. И самой веской причиной стало то, что Excel 4.0 был первой версией, умеющей сохранять таблицы в формате Lotus.

Да-да, вы правильно прочли! Сохранять. Не читать. Оказалось, что причиной, удерживающей людей от перехода на Excel, было то, что все всё ещё использовали Lotus 123. Им не был нужен продукт, который создавал таблицы, которые не мог прочесть никто другой: классический вопрос о курице и яйце. Когда вы единственный фанат Excel в компании, где все остальные используют 123, то, даже если вы любите Excel, вы не сможете перейти на него, пока он не сможеть жить в среде (ecology) 123.

Чтобы захватить весь рынок, вам необходимо ловко обходить каждое препятствие к переходу. Если вы забыли хотя бы про одну преграду, которая удерживает 50% ваших потенциальных клиентов, то, по определению, вы не сможете заполучить больше 50% рынка, и вам никогда не заменить главного игрока. Вы просто застрянете в унылой позиции омлета из вопроса о яйце и курице.

Проблема в том, что большинство руководителей продумывают стратегию только на один шаг вперед, подобно шахматистам, которые отказываются подумать ещё на ход дальше. Большинство этих руководителей говорит: «Важно дать людям возможность конвертировать в наш формат, но зачем мне тратить ограниченный бюджет на разработку функций по конвертации из нашего формата?»

Это легкомысленный подход к стратегии. Он напоминает мне независимых продавцов книг, которые говорят: «Зачем мне создавать удобства людям, которые собрались читать книги в моем магазине? Я хочу продавать им книги!» И вот однажды, в магазинах сети книжных магазинов Barnes and Nobles поставили диванчики и кофеварки, чем практически умоляли людей читать книги в этих магазинах вместо того, чтобы покупать их. Теперь вы получили читателей, сидящих в магазинах часами напролет и залапывающих своими жирными руками все книги; но вероятность того, что они найдут что-то, что захотят купить, прямо пропорциональна времени, проведенному в магазине. Даже самый маленький из супермаркетов Barnes and Nobles в Айове загребает сотни долларов в минуту в то время, как независимые продавцы книг просто выбывают из бизнеса. Ребята, Shakespeare and Company на манхеттенском Upper West Side закрылись не потому, что у Barnes and Nobles книги были дешевле, а потому, что магазины Barnes and Nobles посещало больше посетителей.

Зрелый подход к стратегии — привлекая потенциальных клиентов не пытаться форсировать события. Если кто-то ещё даже не является вашим клиентом, то пытаться «запереть» его — не очень хорошая идея. Если вы обладаете 100% рынка, то приходите ко мне — мы обсудим вопросы «запирания». А до той поры ещё рано пытаться «запирать» потенциальных клиентов, и если вас на этом поймают, то вы вылетите в трубу, «заперев» их вне вашего бизнеса. Никто не желает переходить на продукт, ограничивающий свободу действий в дальнейшем.

Давайте рассмотрим более актуальный пример: провайдеры интернет — рынок с огромной конкуренцией. Провайдеры (ISP) теоретически не предлагают услугу по пересылке ваших писем на другой адрес после того, как вы прекратили пользоваться их услугами. Это мелочное решение худшего сорта, и я потрясен тем, что еще никому не пришла в голову такая идея. Если Вы небольшой ISP, и вы пытаетесь заполучить клиентов, то подумайте о том, что эти клиенты беспокоятся по поводу самой большой преграды: им придется сообщать всем своим друзьям новый email адрес. Поэтому они даже не станут испытывать ваш сервис. А даже если и станут, то они все равно достаточно долго не будут сообщать друзьям свой новый мэйл, просто потому, что может быть Вы им не понравитесь. А это значит, что они не станут получать много писем на этот адрес, что в свою очередь обозначает, что они не будут по-настоящему пользоваться вашими услугами и не увидят, насколько эти услуги хороши. Вы проиграли.

Теперь представьте одного храброго провайдера, который обещает: «Испытайте нас. Если вам не понравится и вы даже покинете нас, то мы бесплатно сохраним за вами ваш адрес электронной почты. Навсегда. Скачите от провайдера к провайдеру сколько вздумается, только дайте нам знать, и мы будем всегда перенаправлять ваши письма на новые адреса».

Конечно, с экономистами случится припадок. Это почему же мы должны делать что-то, чтобы клиентам стало просто отказываться от наших услуг? Вероятно, этот вопрос возникает из-за их близорукости. Это же ещё не ваши клиенты. Попытайтесь «запереть» их до того, как они стали вашими, и вы просто запрёте их снаружи. Но, если вы искренне пообещаете, что отказаться от обслуживания будет легко, вы уберёте ещё один барьер. А как мы уже знаем, ликвидация каждого барьера имеет огромное влияние на количество переходов, и через время, когда внезапно вы уберете последнюю преграду к переходу, люди устремятся к вам, а жизнь станет прекрасной надолго. Пока кто-то не сделает с вами тоже самое.

Personal tools