Chameaux et Coin-coins en caoutchouc

From The Joel on Software Translation Project

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Attention, cet article est une ébauche. Le suivi de la traduction peut être trouvé dans l'onglet "discussion".
Article original: Camels and Rubber Duckies
Date de publication: 15 Décembre 2004
Traducteur: Alan71
Vérifié par: Traduction à vérifier
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Vous venez de sortir votre dernier logiciel classeur de photos. Par certaines techniques, que les lecteurs prendront soin d'imaginer, vous avez réussi à le faire connaître. Peut-être avez-vous un blog populaire ou que Walt Mossberg (N.d.T: principal rédacteur de la section Technologie du Wall Street Journal plus d'infos (en) a rédigé une critique à son sujet.

L'une des plus grandes questions que vous vous posez maintenant est "à combien dois-je vendre mon produit ?". Quand vous demandez aux experts, ils semblent ne pas savoir. Les prix sont un grand mystère, ils vous le diront. La plus grande erreur des sociétés de développement informatique est de fixer des prix trop bas. Par voie de conséquence, leurs recettes sont trop basses et ils doivent mettre la clé sous la porte. Mais l'erreur encore plus grande est de fixer un prix trop haut et trop peu attirant pour les clients, les obligeant à mettre la clé sous la porte. Et mettre la clé sous la porte, c'est mal, parce que tout le monde perd son emploi, et que vous aller devoir bosser chez Carrefour pour gagner le SMIC et porter des uniformes en polyester toute la journée.

Donc si vous préférez le coton, vous feriez mieux de comprendre ce qui suit.

La réponse est vraiment compliquée. Je vais commencer par un petit cours d'économie théorique, puis expliquer cette théorie, et quand j'aurai fini vous en saurez beaucoup plus sur les prix, tout en ne sachant pas à combien vous devez vendre votre logiciel, mais c'est l'essence même des prix. Si vous ne voulez pas vous embêter à lire cet article, alors fixez votre prix à 5 centimes d'€, à moins qu'il ne fasse du suivi de bugs, auquel cas fixez-le à 30 millions d'€.

Où en étais-je ?

Petit cours d'économie

Imaginez, pour le moment, que votre logiciel soit vendu à 199 €. Pourquoi 199 ? Eh bien, il faut bien commencer quelque part. Nous essaierons d'autres chiffres plus tard. Pour le moment, vous le vendez 199 € et vous avez 250 clients.

Le tout est résumé dans le graphique ci-dessous.

DemandCurve1.PNG

Le petit graphique que j'ai fait montre que si vous le vendez 199 €, 250 personnes l'achèteront (comme vous pouvez le constater, les économistes sont des personnes très étranges, et ils mettent les quantités vendues sur l'axe x et les prix sur l'axe y. Si 250 personnes achètent votre produit, cela signifie probablement que vous l'avez vendu à 199 €).

Qu'arrive-t-il si vous augmentez son prix à 249 € ?

Une partie des clients enclins à payer 199 € pensera que 249 € est trop, et n'achèteront pas.

Evidemment, les gens qui ne l'auraient pas acheté à 199 € ne l'achèteront pas à un prix plus élevé.

Si 250 personnes l'ont acheté à 199 €, nous devons donc présumer que moins de 250 personnes l'achèteront à 249 €. Disons 200 personnes :

DemandCurve2.PNG

Et si nous avions baissé le prix ? Disons 149 € ? Eh bien, ceux qui l'ont payé 199 € l'auraient certainement acheté à 149 € et il y aura probablement d'autres personnes qui pensent que 149 € est un prix abordable. Disons que 325 personnes auraient passé commande à 149 € :

DemandCurve3.PNG

Et ainsi de suite :

DemandCurve4.PNG

Plutôt que de considérer ces données discrètes, représentons les sous forme continue, et tant que nous y sommes, corrigeons l'axe x pour qu'il corresponde à l'échelle :

DemandCurve5.PNG

A présent, vous pouvez me donner n'importe quel prix entre 50 € et 400 € et je vous dirai combien de personnes achèteront votre produit à ce prix. Nous avons ici la classique courbe de la demande, continuellement décroissante car plus le prix est élevé, et moins vous aurez de clients.

Ces chiffres ne sont pas réels, bien sûr. La seule chose que je vous demande de croire, c'est que cette courbe est décroissante.

Augustin Cournot
(Si cela vous ennuie toujours de voir la quantité sur l'axe x et le prix sur l'axe y alors que la quantité est évidemment fonction du prix, voyez ça avec Augustin Cournot. Il a probablement un blog maintenant.)

Donc, à combien devez-vous le vendre ?

"Ben, 50 €, parce que je vends plus d'unités !"

Non non non. Vous n'essayez pas de vendre le maximum d'unités, vous tentez de maximiser vos bénéfices.

Calculons ces bénefices.

Supposons que chaque unité que vous vendez ait un coût de revient de 35 €.

Peut-être que ça vous a couté 250 000 € pour développer ce produit, mais c'est du passé. Ne nous en occupons plus, parce que ça ne change pas, que vendiez 1000 unités ou 0. Dites "au revoir" à cet argent. Fixez le prix que vous voulez car ces 250 000 € ne sont plus et donc ne doivent plus être pris en considération.

Maintenant, la seule chose dont vous devez vos soucier est le coût de revient par unité. Ce coût de revient peut inclure le transport, le support technique, les charges de la banque, la duplication des CD, les frais d'emballage, etc... Je vais faire simple ici et utiliser 35 € comme valeur.

Nous pouvons maintenant cesser d'utiliser nos graphiques :

Profit.PNG

Voici comment lire ce tableau. Chaque ligne est un scénario. Ligne 3 : "Si" le prix est de 399 €, "alors" nous en vendrons 12 copies, en faisant un bénéfice de 364 € par copie, pour un bénéfice total de 4368 €.

VOILA QUE NOUS ARRIVONS A UN RESULTAT !

C'est vraiment cool. Je pense que nous sommes sur le point de résoudre notre problème de prix ! JE SUIS TELLEMENT EXCITE !

La raison de mon excitation est que si nous lions le prix au bénéfices, nous obtenons une belle courbe avec une grosse bosse au milieu ! Et nous savons tout ce que "bosse" signifie ! "Bosse" signifie "maximum relatif" ! Ou chameau. Mais ici, il signifie bien "maximum relatif".

ProfitCurve.PNG

Dans ce graphique, les données actuelles sont les petits losanges bleus et j'ai demandé à Excel de tracer la jolie courbe polynomiale correspondante. Et maintenant, tout ce qu'il me reste à faire, c'est de regarder l'abscisse de la bosse pour savoir à quel prix que je dois vendre mon logiciel afin de maximiser mes bénéfices.

MaxProfit.PNG

"Quel jour merveilleux !". Nous avons trouvé le prix optimum, 220 €, c'est à ce prix que vous devez vendre votre logiciel. Merci d'être venu.

Hum...

Merci d'être venu ! Il n'y a plus rien à voir ici ! Circulez, circulez !

Vous êtes toujours là ? Je vois.

Les plus observateurs de mes lecteurs ont remarqué, après une analyse minutieuse, la position de la barre de défilement de leur navigateur et se disent probablement que j'ai un peu plus à dire que "220 €".

Eh bien, peut-être. Il y a une autre petite chose dont je pourrais vous parler si vous êtes toujours d'accord. OK ? OK !

Vous voyez, en fixant le prix à 220 €, nous avons réussi à vendre, hum, 233 copies du logiciel, avec un bénéfice total de 43 205 €, ce qui est tout à fait correct, mais quelque chose me dérange : tous ces gens qui sont prêts à payer plus, comme ces 12 âmes généreuses prêtes à payer 399 €, bénéficient du même tarif.

La différence entre 399 € et 220 €, i.e 179 €, est appelée surplus du consommateur. C'est la valeur supplémentaire que les riches clients auraient très bien pu dépenser. Un peu comme un pull que vous achetez 60 € et que vous trouvez à 40 € lors d'un voyage dans une république bananière. Soit une différence de 20 €.

Voilà qui titille les bons capitalistes. Si vous voulez vous passer de ces 20 €, alors donnez-les-moi ! J'en ferai bon usage. Un 4x4, un appartement, un jet ou un yacht. Une de ces choses que les capitalistes aiment acheter.

Tentons de capturer ce surplus consommateur. Au lieu de faire payer 220 €, demandons à nos client s'ils sont riches ou pauvres. S'ils sont riches, faisons-les payer 349 €, et s'ils sont pauvres, 220 €.

Combien cela fait-il maintenant ? Retour à la feuille Excel :

Segment2.PNG

Notez les quantités : nous vendons toujours 233 copies mais nos 42 riches consommateurs, prêts à payer 349 € ou plus, dépensent maintenant 349 €. Et nos bénéfices passent de 43 K€ à environ 48 K€ !

Etape suivante !

Ce n'est pas tout. Après avoir vendu ces 233 copies, je suis malheureux en pensant à ces personnes qui peuvent dépenser seulement 99 €. Après tout, si je pouvais vendre quelques copies supplémentaires à ces gens, je me ferais encore un peu plus d'argent puisque mon coût de revient est de seulement 35 €.

Pourquoi ne pas appeler les clients qui ont refusé d'acheter le produit à 220 € et leur proposer le produit à 99 € ?

A 99 € nous avons 450 clients potentiels, mais n'oublions pas que 233 ont déjà acheté le produit. Ce qui laisse 217 personnes supplémentaires :

Segment3.PNG

Hallucinant, nous venons de faire 62 K€ de bénéfices ! 20 K€ de monnaie sonnante et trébuchante qui vous rapprochent petit à petit de ce bateau de pêche que vous convoitez depuis des années. Et tout ça grâce au pouvoir de la segmentation : séparer vos clients en différents groupes en fonction de ce qu'ils sont prêts à payer, en extrayant le maximum du surplus client. Merveilleux segments. Quel chiffre pourrions-nous atteindre si nous demandions à nos client combien ils sont prêts à payer avant de leur annoncer la note ?

Segment4.PNG

Surréaliste ! Presque 80 K€ ! Presque le double de ce que nous pouvions atteindre avec un prix unique ! Capturer le surplus client est visiblement intéressant. Même les 350 radins ne souhaitant lâcher que 49 € apportent leur contribution au bénéfice total. Tous ces clients sont contents car ils ne paient que ce qu'ils sont prêts à payer. Ce n'est pas comme si on les arnaquait. Enfin presque.

Voici quelques exemples de segmentation que vous connaissez sûrement déjà :

  • Tarifs Séniors, car les personnes âgées ont un revenu fixe et souhaitent payer moins cher que les travailleurs
  • Tarifs préférentiels au cinéma dans le courant de l'après-midi (utile pour les chômeurs)
  • Les étranges tarifs des billets d'avion, où chacun semble avoir à payer différemment. Le secret : les personnes voyageant pour le travail ne se soucient pas du prix du ticket, car leur compagnie les rembourse, tandis que les touristes ne sont pas très dispendieux.

Bien sûr, les compagnies aériennes ne peuvent pas simplement vous demander si vous êtes un touriste ou non. Tout le monde comprendrait le truc et apprendrait rapidement à mentir. Mais les voyages d'affaires ont généralement lieu durant la semaine car ces personnes détestent passer le week-end ailleurs que chez eux. Donc, les compagnies aériennes supposent que si vous passez le week-end là-bas, vous ne travaillez probablement pas, et vous facturent le tarif touriste.

Il y a des voies plus subtiles encore. Vous savez, ces coupons de réduction que vous pouvez trouver au dos des tickets de caisse, dans certains magazines ? Ceux qui vous permettent d'économiser 25 centimes sur votre détergeant si vous pensez à le classer et à l'amener la fois où vous faites les courses ? Le problème avec ces coupons, c'est que c'est beaucoup de travail pour les classer, pour se rappeler lequel utiliser, pour choisir la marque à acheter, etc... Au total, si vous les classez, vous travaillez probablement pour 5 € de l'heure.

Si vous êtes retraité ou au RMI, 5 € de l'heure semble intéressant, donc vous le faites. Mais si vous êtes un analyste boursier payé 12 millions d'€ par an pour venter les "mérites" d'une start-up, travailler pour 5 € l'heure n'est qu'une blague. Ces coupons sont justes un moyen pour les fabricants d'affecter deux prix à leurs produits afin de segmenter leur marché en deux. Les remises par courrier sont globalement identiques aux coupons, avec quelques ajouts, comme le fait que vous donniez votre adresse, de telle sorte que vous devenez une cible promotionnelle pour plus tard.

Encore une autre façon de segmenter : vous pouvez vendre vos produits sous différentes marques et espérer que les riches iront dans le bon magasin. Pour minimiser le risque qu'une personne se trompe de magasin, celui pour les riches dans les beaux quartiers tandis que celui conçu pour les prolos sont à placer près des gares où vous vous trainez après une journée de dur labeur.

Dans le joyeux monde des logiciels, vous pouvez créer une version Professional et une autre Home avec des différences mineures en espérant que les compagnies (encore une fois, l'argent ne sort pas de leurs poches) seront embarrassés à l'idée de choisir la version Windows XP Home Edition à leur travail et achèteront la version Pro. Home Edition au boulot ? Autant arriver en pyjama au bureau !

Petite astuce : si vous souhaitez implémenter la segmentation, vous devriez plutôt offrir des remises à certains utilisateurs que créer une version premium. Personne n'aime se sentir arnaqué : les gens préfèreront acheter un produit qui vaut 199 € à 99 € plutôt qu'un produit qui vaut 59 € à 79 €. Théoriquement, les gens devraient être rationnels. 79 € est plus petit que 99 €. Dans la réalité, ils détestent se sentir arnaqués. Ils préfèrent avoir l'impression de faire une affaire plutôt que d'avoir l'impression de se faire saigner.

BREF.

C'était la partie facile.

La partie difficile est que tout ce que je viens de vous dire est plus ou moins faux.

En vérité, la segmentation, les gens détestent littéralement ça. Ce qu'ils veulent, c'est un prix équitable. Ils ne veulent pas penser qu'ils paient plus cher parce qu'ils n'ont pas été assez malins pour trouver le coupon magique. Les compagnies aériennes sont devenus véritablement excellentes dans l'exercice de la segmentation, et ont réussi à affecter un prix différent quasiment pour chaque personne à l'embarquement. Conséquence : tout le monde sent bien qu'il ne paie pas le meilleur prix, et personne n'aime les compagnies aériennes. Quand les compagnies low-costs sont arrivées, les clients n'ont eu aucune peine à changer de compagnies, celles qui tentaient de voler leur portefeuille depuis des années.

Et c'est à Dieu qu'il faudra se remettre si un blogueur célèbre découvre que votre imprimante premium est strictement identique au modèle de base, avec juste le limiteur de vitesse désactivé.

Alors que la segmentation est utile pour capturer le surplus consommateur, elle peut affecter négativement l'image du produit sur le long terme. Un certain nombre de petites compagnies ont vu leurs recettes augmenter et le nombre de clients se plaignant des prix diminuer lorsqu'elles ont retiré les coupons, les remises, les arrangements, les multiples versions, etc... D'une certaine façon, il semblerait que les clients préfèrent payer 100 €, plutôt que payer 79 € s'ils apprennent que quelqu'un arrive à payer 78 €. Ainsi, GM (General Motors) a carrément créé une marque de voiture, Saturn, basée sur le principe que le prix proposé est le bon, de sorte que vous n'ayez pas à quémander une réduction.

Même en supposant que vous vous arrangerez avec l'érosion de la bonne volonté du consommateur, la segmentation est une chose difficile à appliquer. Premièrement, dès que vos clients s'apercevront de ce que vous faites, ils mentiront à propos d'eux-mêmes :

  • Ceux qui font souvent des voyages d'affaires réarrangeront leurs voyages pour inclure des samedis. Par exemple, un consultant qui vit à Nice et travaille à Paris du lundi au samedi achètera deux trajets aller-retour d'une semaine, et retournera sur Nice pour le week-end. Les deux voyages incluent un samedi, ce sont les même vols que deux billets aller-retour de cinq jours... juste beaucoup moins cher.
  • Des remises étudiantes ? Quiconque est vaguement lié à quelqu'un de vaguement lié à une université va l'utiliser.
  • Si vos clients communiquent entre eux, ils découvriront le prix que vous offrez à chacun. Et vous serez obligé de vous aligner au prix le plus bas. Surtout les grosses compagnies qui, théoriquement, devraient avoir la plus grosse envie de payer car ce sont des clients riches. Ces sociétés ont des services spécialisés dans l'achat avec des employés dont le travail est de baisser les prix. Ces gens vont à des conférences où ils apprennent à obtenir le meilleur prix. Ils s'entrainent à dire "non, moins cher" toute la journée en face d'un miroir. Votre département Vente ne tiendra pas une seconde devant eux.

Il y a deux formes de segmentation que les compagnies de développement logiciel mettent en place qui ne sont pas de si bonnes idées :

Mauvaise Idée 1 : Licence pour un site

C'est l'opposé de la segmentation. Vraiment. J'ai certains concurrents qui font ceci : ils font payer à leurs petits clients des licences utilisateurs et proposent des licences non-limitées à un prix fixé. Ce n'est pas très malin car ils donnent la plus grosse réduction précisément aux plus gros clients, c'est-à-dire ceux qui seraient prêts à vous donner le plus d'argent. Vous voulez vraiment qu'IBM achète votre produit 2 000 € pour leurs 400 000 employés ? Hmmm ?

Dès que vous avez un prix fixe pour ces licences, vous faites immédiatement un gros cadeau aux entreprises les moins sensibles, qui devraient être la base de votre fond de roulement.

Mauvaise Idée 2 : Vous avez combien sur vous, là ?

C'est le genre d'idée adoptée par les startups fondées par un ancien VRP de chez Oracle où le prix n'apparaît jamais sur le site. Peu importe où vous regardez, la seule chose que vous obtiendrez, c'est un formulaire où vous devrez remplir votre nom, votre adresse, votre numéro de téléphone et votre fax, pour une raison inconnue car ils ne vous faxeront jamais rien.

Il semble évident que le plan, ici, est de faire en sorte qu'un commercial vous appelle pour tenter de deviner combien vous êtes prêt à mettre, et ensuite vous le faire payer. La segmentation parfaite !

Cela ne marche pas mieux. Primo, les petits acheteurs vont s'en aller. Ils supposeront que si le prix n'est pas affiché, c'est qu'ils ne peuvent pas se permettre de l'acheter. Secundo, les gens qui n'aiment pas se faire harceler par un commercial partiront également.

Pire, dès que vous direz que le prix est négociable, vous irez vers la segmentation inverse. Voici pourquoi : vos gros clients, ceux qui pourraient se permettre d'y mettre le prix, sont très au point sur ces techniques. Ils comprendront que votre commercial est payé à la commission et qu'il a des quotas à respecter, et ils savent que, à la fois votre commercial et vous, aurez désespérément envie de faire une vente à la fin de telle ou telle période (pour sa commission du côté de votre commercial, et pour ne pas se faire enguirlander par vos investisseurs de votre coté). Les grosses compagnies attendront toujours le dernier jour de votre période de vente et obtiendrons un prix ridicule pour votre produit.

Donc, ne proposez pas de licence pour site et ne tentez pas d'ajuster les prix.

Mais ATTENDEZ !

Voulez-vous réellement maximiser vos bénéfices ? Je suis passé un peu trop vite sur un point. Vous ne cherchez pas réellement à maximiser vos bénéfices ce mois-ci. Ce qui vous tire véritablement souci, c'est de maximiser vos profits dans le temps, dans le futur également. Techniquement, vous cherchez à maximiser la valeur actualisée de vos futurs bénéfices (sans avoir vos réserves trop loin en dessous de zéro).

Digression: Qu'est-ce que la valeur actualisée ? Qu'est-ce qui vaut le plus ? 100 € tout de suite ou 100 € dans un an ? 100 € tout de suite évidemment, car vous pouvez l'investir et disons que, à la fin de l'année, vous aurez avec les intérêts environ 102,25 €. Donc quand vous comparez la valeur de 100 € maintenant et dans un an, vous devez tenir compte du taux d'intérêt. Si le taux d'intérêt est, comme dans cet exemple, de 2,25%, alors les 100 € du futur vaudront 97,75 €, ce qui est appelé valeur actualisée des 100 € dans un an.

Que préférez-vous gagner ?

  • Option 1 : 5000 €, 6000 €, 7000 € dans les 1-2-3 prochaines années
  • Option 2 : 4000 €, 6000 €, 10 000 € dans les 1-2-3 prochaines années

La seconde option à l'air plus attirante, même après avoir ajouté les futurs gains. Si vous prenez la seconde option, c'est comme investir 1 000 € la première année pour avoir 3 000 € deux ans plus tard, ce qui serait un très bon investissement !

La raison pour laquelle je viens d'exposer ceci est que le logiciel en tant que produit est étiqueté de trois façon : gratuit, peu cher, très cher.

  1. Gratuit. Open-source, etc... Aucun d'intérêt dans la présente discussion. Rien à voir ici
  2. Peu cher. De 10 € à 1 000 €, vendu à un grand nombre de personnes à petit prix sans commerciaux. Beaucoup de petites entreprises sont dans cette catégorie.
  3. Très cher. 75 000 € - 1 000 000 €, vendu à de riches et grosses compagnies grâce à des commerciaux faisant six mois de PowerPoint juste pour décrocher une satanée vente. Le modèle Oracle.

Les trois méthodes marchent bien.

Avez-vous remarqué le fossé ? Il n'y a pas de produit dans la fourchette 1 000 € - 75 000 €. Et je vais vous dire pourquoi. A la minute où vous vendez à plus de 1 000 €, vous devrez obtenir de sérieuses approbations hiérarchiques chez votre client. Vous devrez être certifié dans leur comptabilité. Vous aurez besoin de managers, de l'accord du PDG, d'offres comparatives et de paperasseries administratives. Donc vous avez besoin d'envoyer un commercial pour présenter un PowerPoint, avec son billet d'avion, sa carte de membre au golf, 19,95 € de films pornos au Ritz-Carlton. Et avec tout ça, le coût pour faire d'une vente un succès est d'environ 50 000 €. Si vous envoyez vos commerciaux et que vous faites payer vos clients moins de 75 000 €, vous perdez de l'argent.

L'ironie là-dedans, c'est que les grosses compagnies se protègent tellement bien du risque en achetant un produit cher qu'ils contribuent eux-mêmes à faire passer le prix de 1 000 € à 75 000 €. Ce coût représente l'élimination de tout risque lors de l'achat d'un produit.

Maintenant, un coup d'oeil rapide à la page d'accueil de FogCreek révèle que je suis franchement dans le cas n° 2. Pourquoi ? Vendre un produit à un prix raisonnable permet d'avoir des milliers de clients tout de suite, des petits et des gros. Et tous ces clients vont utiliser mon produit, et le recommander à leurs amis. Quand ces compagnies grandiront, ils achèteront plus de licences. Quand des gens changeront pour une nouvelle compagnies, ils recommanderont mon logiciel à la nouvelle entreprise qui les accueille. Dans les faits, j'accepte de le laisser à un prix plus bas en échange d'une communication plus forte. Je vois le bas prix de FogBugz comme un investissement en publicité dont j'espère avoir les bénéfices sur le long terme. Jusqu'à présent, ça marche vraiment bien : les ventes de FogBugz progressent de plus de 100% depuis 3 ans, sans marketing, simplement sur le bouche-à-oreille et sur les clients existants achetant de nouvelles licences.

En comparaison, prenez BEA. Grosse compagnie. Prix élevés. Rien que le prix exprime que personne n'a d'expérience sur ce produit. Personne ne sort de l'université et ne lance une start-up utilisant la technologie BEA, car personne ne peut se payer la technologie BEA à l'université. Bon nombre de bonnes technologies se sont anéanties toutes seules à cause de leur prix trop élevé : Apple WebObjects n'était pas crédible en tant qu'application serveur parce qu'elle commençait à 50 000 €. Qui se souciait du fait que ce soit un bon produit ? Personne ne l'a jamais utilisé ! Et tout ce qui a été fait par Rational : la seule façon pour que ces produits atterrissent dans les mains de leurs utilisateurs est l'imposante communication faite dessus. A de tels niveaux de prix, la communication est faite directement au responsable, et pas au technicien. Les techniciens résisteront activement aux mauvaises technologies que les responsables les forcent à utiliser. Nous avons beaucoup de clients de FogBugz qui ont des produits Remedy, Rational ou Mercury sur leurs étagères après un investissement largement supérieur à 100 000 €, parce que le logiciel n'est pas assez bon pour être utilisé. Alors, ils achètent 2 000 € de licences FogBugz et c'est le produit qu'ils utilisent. Le commercial de Rational me rit au nez car je n'ai que 2 000 € comparé à ses 100 000 €. Mais j'ai beaucoup plus de clients que lui n'a, et ils utilisent mon produit, ils l'évangélisent, le propagent, pendant que les clients de Rational (a) ne l'utilisent pas ou (b) l'utilisent et ne supportent pas de l'utiliser. Mais il continue de se moquer sur son yacht de 20 mètres de long, pendant que je joue dans ma baignoire avec mon canard en caoutchouc. Comme je disais, les trois méthodes marchent bien, mais un prix abordable revient à acheter de la publicité, et tout comme elle, c'est un investissement sur le futur.

Bien, où en étais-je ?

Ah oui, avant que je ne commence à tergiverser, je parlais de la logique de la courbe de la demande. Lorsque j'ai fini mon explication sur cette courbe, vous vous êtes sûrement démandé : "Comment savoir jusqu'où les gens sont prêts à payer ?"

Vous avez raison.

C'est un problème.

On ne peut pas vraiment savoir ce qu'est la courbe de la demande.

Vous pouvez aller sur des groupes de discussion et demander aux gens leur avis sur votre prix, mais ils vous mentiront. Certaines personnes voudront montrer leur générosité et leur richesse. "Ouais, je veux bien acheter immédiatement un jeans à 400 € !". D'autres personnes vont mentir parce qu'ils désirent vraiment votre produit et qu'ils pensent que vous leur ferez un prix bas s'ils vous disent un petit nombre. "Un logiciel de blog ? Hmm. Je paierais, au plus, 38 centimes".

Puis vous demandez à un autre groupe de discussion, le lendemain, et cette fois le premier homme à prendre la parole a le béguin pour une jolie fille du groupe. Il veut l'impressionner, il commence à parler du prix de sa voiture et tout le monde commence à penser Gros Chiffres. Le jour d'après, vous allez prendre un café pendant la pause, et vous entendez des gens disserter sur le fait de payer 3 € pour un simple café. Si vous leur demandez à cet instant combien ils sont prêts à payer pour votre logiciel, ils seront dans un état d'esprit de petitesse et de frugalité.

Enfin, vous tombez sur le groupe de discussion qui est d'accord pour dire que votre logiciel vaut 25 €/mois. Vous leur demandez combien ils sont prêts à payer pour une licence totale et permanente, et personne ne mettra un 1 centime de plus que 100 €. Les gens ne savent sérieusement pas compter.

Ou encore, vous posez la question à des concepteurs d'avions pour savoir combien ils paieraient et ils vous sortent 99 €/mois, alors qu'eux-mêmes utilisent quotidiennement des logiciels qui coûtent 3000 €/mois, mais sans s'en douter, car quelqu'un d'autre s'occupe de ce genre d'achat pour eux.

Donc, d'un jour sur l'autre, vous obtenez des réponses radicalement, je dis bien radicalement différentes quand vous demandez aux gens combien ils sont prêts à payer pour quelque chose. La vérité, c'est que la seule façon de déterminer le montant que quelqu'un va payer pour quelque chose, c'est de mettre cette chose en vente et de voir combien de personnes vont réellement l'acheter au prix affiché.

Vous pouvez toujours moduler les prix pour mesurer la sensibilité de vos clients et essayer d'en déduire la courbe de la demande, mais jusqu'à ce que vous ayez au moins un million de clients, et que vous soyez absolument sûr que le client A ignore que vous proposez un prix inférieur au client B, vous n'obtiendrez jamais de résultat qui soit statistiquement significatif.

Il existe une forte tendance à supposer que les expériences réalisées sur de larges populations de personnes fonctionnent comme les expériences réalisées avec des produits chimiques dans les laboratoires des lycées. Mais tous ceux qui ont tenté ce type d'expériences sur des humains savent que vous obtiendrez des résultats horriblement variables et qui ne sont pas reproductibles, et que la seule manière d'avoir confiance en vos résultats est d'éviter soigneusement de ne jamais faire deux fois la même expérience.

Et, en fait, vous ne pouvez même pas avoir la certitude que la courbe de la demande soit descendante.

La seule raison pour laquelle nous croyons que la courbe de demande est descendante, c'est que nous avons supposé des choses telles que "si Freddy est disposé à acheter une paire de chaussures de sport pour 130 €, il est sans doute prêt à acheter ces mêmes chaussures de sport pour 20 €." D'accord ? Ha ! Pas si Freddy est un adolescent Américain ! Les adolescents Américains préfèreraient mourir plutôt que d'être attrapés avec des godasses à 20 € sur eux.

Je ne plaisante pas : les prix envoient des signaux. Pour voir un film au cinéma dans ma ville, cela coûte autour de 11 €. Il y avait autrefois une salle de cinéma qui passait des films pour 3 €. Les gens y allaient-ils ? JE NE PENSE PAS. C'était juste évidemment un dépotoir pour les films minables. Quelqu'un est maintenant au fond de l'East River avec des chaussures en ciment à 20 € parce qu'il a osé dire aux clients quels sont les films que l'industrie du cinéma considérait comme minables.

Vous voyez, les gens ont tendance à croire qu'ils en auront pour leur argent. La dernière fois que j'avais besoin de beaucoup d'espace disque, j'ai investi dans de jolis disques durs bon marché à 1 € le gigaoctet qui auraient été dessinés par M. Porsche lui-même. Six mois après, les quatre disque sont tombés en panne. La semaine dernière, je les ai remplacés avec des Seagate Cheetah SCSI qui coûtent environ 4 € le gigaoctet, parce que j'utilisais ceux-ci sans pépin depuis le début de Fog Creek il y a quatre ans. Bonne vérification de "on en a pour son argent".

Il y a tellement d'exemples où l'on en a réellement pour son argent, que le consommateur mal informé en déduit que plus le produit est cher, meilleur il est. Vous voulez acheter une machine à café ? Une bonne machine à café ? Vous avez deux choix : trouvez le bon numéro de 60 millions de Consommateurs à la bibliothèque, ou allez directement chez Lavazza pour leur acheter la plus chère des cafetières qu'ils aient jamais conçue.

Lorsque vous fixez un prix, vous envoyez un signal. Si votre concurrent modifie ses prix de 100 € à 500 €, et que vous vous dites, diable, mon produit se situe entre les deux, alors je vais le vendre pour 300 €, quel message pensez-vous envoyer à vos clients ? Vous leur dites que vous croyez que votre logiciel est moyen. J'ai une meilleure idée : facturez-leur 1350 €. Maintenant, vos clients pensent, "oh, ce logiciel doit être extraordinaire vu le prix qu'il coûte !".

Et ils ne l'achèteront jamais car la limite de leur Carte Visa Corporate est de 500 €...

Misère.

Plus on en apprend sur les prix, et plus il semble qu'on en sache de moins en moins.

Cet article fait plus de 5000 mots et je n'ai pas le sentiment que nous ayons avancé d'un pouce, vous et moi.

Parfois j'ai l'impression qu'il serait plus facile d'être un chauffeur de taxi, avec des tarifs fixés par la loi. Ou d'être vendeur de sucre. Ce serait cool.

Suivez le conseil donné 20 pages plus tôt : vendez votre logiciel pour 5 centimes d'€. A moins qu'il ne fasse du suivi de bugs, auquel cas le prix correct est de 3 millions d'€. Merci de m'avoir lu, et désolé de vous laisser encore plus incapable de donner un prix à votre logiciel que vous ne l'étiez avant de lire cet article.

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