El método de gestión Economía 101

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Por Joel Spolsky
Miércoles, 09 de agosto de 2006
Artículo original: The Econ 101 Management Method
Traducido originalmente por: David Vilches


Chiste: Un pobre judío vivía en el shtetl en la Rusia del sigo 19. Un cosaco a caballo se acerca a él.

“¿Qué le das de comer a ese pollo?” pregunta el cosaco.

“Sólo unos mendrugos de pan” responde el judío.

“¡¿Cómo te atreves a alimentar a un pollo ruso de raza con una comida tan mala?!” dice el cosaco, y golpea al judío con un palo.

Al día siguiente el cosaco vuelve. “¿Qué le das de comer ahora a ese pollo?” pregunta al judío.

“Bueno, le doy tres platos. Hierba recién cortada, caviar de esturión de calidad y de postre un pequeño cuenco de densa crema espolvoreada con trufas de chocolate francesas de importación.”

“¡Idiota!” dice el cosaco, mientras golpea al judío con un palo. “¡¿Cómo te atreves a malgastar buena comida con un simple pollo?!”

Al tercer día, el cosaco pregunta de nuevo: “¿Qué le das de comer a ese pollo?”.

“¡Nada!” suplica el judío. “Le doy un kopeck y se compra lo que le da la gana”.

(pausa para las risas)

(¿no?)

(¡tachán!)

(aún no hay risas)

(oh, bueno).

Uso el término “Economía 101” un poco irónicamente. Para mis lectores no-americanos: muchos departamentos universitarios de los Estados Unidos tienen un curso numerado ”101” que es el curso introductorio básico para cualquier campo. “Economía 101” es el estilo de gestión usado por la gente que sabe sólo la suficiente teoría económica para ser peligrosos.

El gestor Economía 101 supone que todo el mundo está motivado por el dinero, y que la mejor forma de conseguir que la gente haga lo que tú quieres es darles premios y castigos económicos para crear incentivos.

Por ejemplo, AOL puede pagar a su gente del call-center por cada abonado que persuadan de no cancelar su suscripción.

Una empresa de software puede dar bonus a los programadores que creen el menor número de bugs.

Funciona igual de bien que dar a tus pollos dinero para que se compren la comida.

Un gran problema es que reemplaza la motivación intrínseca por motivación extrínseca.

La motivación intrínseca es tu deseo natural de hacer las cosas bien. La gente suele empezar con un montón de motivación intrínseca. Quieren hacer un buen trabajo. Quieren ayudar a la gente a entender que les interesa seguir pagando 24 dólares al mes a AOL. Quieren escribir código con menos bugs.

La motivación extrínseca es aquella que viene de fuera, como cuando te pagan por conseguir algo específico.

La motivación intrínseca es mucha más fuerte que la extrínseca. La gente trabaja mucho más duramente en las cosas que realmente quieren hacer. Esto no tiene mucha discusión.

Sin embargo, cuando ofreces dinero a la gente por hacer lo que quieren hacer, sufren de algo llamado Efecto de Sobrejustificación. Piensan “¿Por qué me gusta escribir código libre de errores? Debe de ser porque me gusta el dinero que gano con ello”, y la motivación extrínseca desplaza a la intrínseca. Como la motivación extrínseca tiene un efecto mucho menor, el resultado total es que has reducido su deseo de hacer un buen trabajo. Cuando dejas de pagar el bonus, o cuando deciden que el dinero no les preocupa tanto, dejan de pensar que el código libre de errores les importa.

Otro gran problema de la gestión Economía 101 es la tendencia de la gente a buscar máximos locales. Encontrarán una forma de optimizar específicamente aquello por lo que les pagas, sin conseguir lo que realmente quieres.

Así que, por ejemplo, tu especialista en conservar clientes, en su deseo por ganar el bonus asociado con mantener un abonado, volverá tan loco al cliente que el New York Times sacará una historia de portada enorme acerca de lo desagradable que es tu servicio de “atención” al cliente. Aunque su comportamiento maximiza aquello por lo que le pagas (mantener a clientes), no maximiza lo que te importa realmente (los beneficios). Y entonces intentas recompensarle por los beneficios de la empresa digamos, dándole, por ejemplo, 13 acciones, y te das cuenta de que no es algo que él controle, así que es una pérdida de tiempo.

Cuando usas la gestión Economía 101, estás animando a los desarrolladores a engañar al sistema.

Supón que decides pagar un bonus al desarrollador con menos bugs. Ahora, cada vez que un probador intenta avisar de un bug, se inicia una gran pelea, y habitualmente el desarrollador convence al probador de que realmente no es un bug. O el probador acepta avisar del bug “informalmente” al desarrollador antes de escribirlo en el sistema de seguimiento de bugs. Y ahora nadie usa el sistema de seguimiento de bugs. El conteo de bugs baja un montón, pero el número de bugs se mantiene.

Los desarrolladores son inteligentes de esta manera. Sea lo que sea lo que intentes medir, encontrarán una forma de maximizarlo, y no conseguirás nunca lo que quieres.

Robert Austin, en su libro Medir y gestionar el rendimiento en las organizaciones (Measuring and Managing Performance in Organizations), dice que hay dos fases cuando introduces nuevas métricas de rendimiento. Al principio, consigues lo que quieres, porque nadie ha encontrado cómo hacer trampas. En la segunda fase, consigues algo peor, a medida que todo el mundo averigua la forma de maximizar lo que estás midiendo, incluso al precio de arruinar a la compañía.

Peor aún, los gestores Economía 101 creen que pueden en cierto modo evitar esta situación manipulando las métricas. La conclusión del doctor Austin es que, simplemente, no puedes. Nunca funciona. No importa cuánto intentes ajustar las métricas para reflejar lo que crees que quieres, siempre te sale el tiro por la culata.

Aunque el mayor problema de la gestión Economía 101 es que no es gestión en absoluto: es más abdicar de la gestión. Un rechazo deliberado a imaginarse cómo se pueden hacer las cosas mejor. Es una señal de que la administración simplemente no sabe cómo enseñar a la gente a hacer un mejor trabajo, así que fuerza a todos los integrantes del sistema a buscarse la forma de hacerlo.

En vez de enseñar a los desarrolladores técnicas para escribir código fiable, evitas toda responsabilidad pagándoles si lo hacen.Ahora cada desarrollador tiene que comprender cómo hacerlo por sí solo.

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Para tareas más mundanas, como atender el mostrador en un Starbucks o responder al teléfono en AOL, es bastante poco probable que el trabajador medio se invente una mejor forma de hacer las cosas. Puedes ir a cualquier cafetería del país y pedir un café con leche extra-caliente corto de café con caramelo de soja, y encontrarás que tienes que repetir tu pedido una y otra vez: una vez al que lo prepara, otra vez cuando se le olvida lo que pediste, y finalmente otra más al que cobra para que pueda hacerse una idea de cuánto cobrarte. Es el resultado de que nadie diga a los trabajadores una manera mejor. Nadie lo inventa, excepto Starbucks, donde el entrenamiento estándar incluye un completo sistema de nombres, inscripciones en las tazas, y avisos de los pedidos que asegura que los clientes sólo tengan que especificar su bebida una vez. El sistema, inventado en las oficinas centrales de Starbucks, funciona genial, pero a los trabajadores de otras cadenas nunca jamás se les ocurriría por sí solos.

Tu gente de atención al cliente pasa la mayor parte del día hablando con clientes. No tienen el tiempo, la inclinación o el entrenamiento para inventar mejores formas de hacer las cosas. Nadie del grupo de conservación de clientes va a ser capaz de mantener estadísticas y medir qué técnicas de conservación de clientes funcionan mejor mientras molestan al menor número de bloggers. Simplemente no les importa lo suficiente, no son suficientemente inteligentes, no tienen suficiente información, y están demasiado ocupados haciendo su verdadero trabajo.

Como gestor, tu trabajo es inventar un sistema. Por eso Ganas Toda Esa Pasta.

Si leíste demasiado a Ayn Rand de pequeño, o asististe a un semestre de Economía, antes de que explicaran que la utilidad no se mide en dólares, podrías pensar que instaurar planes de bonos simples y el Pago Por Rendimiento es un método estupendo de gestión. Pero no funciona. Empieza a hacer tu trabajo de gestión y deja de darles kopecks a tus pollos.

“¡Joel!” dirás. “Ayer nos dijiste que los desarrolladores deberían tomar todas las decisiones. Hoy nos dices que los gestores deberían hacerlo. ¿Qué pasa?”

Mmm, no exactamente. Ayer dije que tus desarrolladores, las hojas del árbol, tienen la mayor parte de la información; la microgestión o el ladrar órdenes del Dirigir y Controlar es probable que causen resultados no-óptimos. Hoy digo que, cuando estás creando un sistema, no puedes sobornar a tu gente para evitar tu responsabilidad de entrenarles. En general, la administración necesita montar el sistema de forma que la gente pueda llevar a cabo las cosas, necesita evitar desplazar la motivación intrínseca con motivación extrínseca, y no llegará muy lejos usando el miedo y ladrando órdenes. Ahora que he derribado a la gestión Dirigir y Controlar y a la Economía 101, hay otro método que los gestores pueden usar para conseguir que la gente se mueva en la dirección adecuada. Lo llamo el método Identidad, y hablaré más de él mañana.

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