Papier stratégique n°3 : laissez-moi partir !

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Article original: Strategy Letter III: Let Me Go Back!
Date de publication: 03 Juin 2000
Traducteur: Non-communiqué
Vérifié par: Non-communiqué
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Quand vous êtes en train d'essayer de faire passer des gens d'un produit concurrent au vôtre, il faut que vous compreniez les barrières d'entrée, et que vous les compreniez beaucoup mieux que ce que vous pensez, ou bien alors les gens ne sauteront pas le pas et vous finirez serveur.

Dans une lettre précédente, j'ai parlé des différences entre deux types de sociétés : les sociétés à la Ben and Jerry's, qui essaient de prendre des parts de marché à une concurrence établie, et puis les sociétés à la Amazon.com qui essaient de réclamer le plus de terrain possible dans un marché naissance sans concurrence établie. Quand je travaillais sur Microsoft Excel au début des années 90, ce produit était un membre encarté du camp Ben and Jerry's. Lotus 123, le concurrent établi, avait un monopole presque complet sur le marché des tableurs. Bien sûr, il y avait de nouveaux utilisateurs qui venaient d'acheter des ordinateurs et qui commençaient avec Excel, mais pour l'essentiel, si Microsoft voulait vendre des tableurs, il allait falloir réussir à faire changer les gens de boutique.

La chose la plus à importante à faire quand on est dans une situation semblable, c'est de le reconnaître. Quelques sociétés n'y arrivent même pas. La direction de mon dernier employeur, Juno, refusait d'admettre qu'AOL avait déjà obtenu une position dominante. Ils parlaient des "millions de personnes pas encore en ligne". Ils disaient que "dans chaque marché, il y a de la place pour deux acteurs : Time et Newsweek, Coca et Pepsi, etc." La seule chose qu'ils ne disaient jamais, c'est "il faut qu'on fasse passer les gens d'AOL chez nous". Je ne suis pas sûr de comprendre ce dont ils avaient peur. Peut-être avaient-ils peur de "réveiller l'ours endormi". Quand l'un des programmeurs stars de Juno (non, pas moi) eut le culot de seulement demander dans une réunion interne pourquoi on ne faisait pas plus de choses pour faire passer les utilisateurs d'AOL chez nous, il fut exclu de la réunion, ils lui crièrent dessus pendant une heure, et lui refusèrent une promotion qui lui avait été promis. (Devinette : qui a été mettre son talent au profit de quelqu'un d'autre ?)

Ce n'est pas grave d'être dans un marché qui a une concurrence établie. En fait, même si votre produit est radicalement nouveau, comme eBay, vous avez probablement de la concurrence quand même : les vide-greniers ! Ne vous faites pas trop de souci. Si votre produit est vraiment meilleur d'une façon ou d'une autre, vous avez en fait de bonnes chances pour convaincre des clients de vous c oisir. Mais il faut que vous y réfléchissiez de façon stratégique, ce qui signifie qu'il faut penser avec une longueur d'avance sur l'évidence.

La seule stratégie qui soit utile à faire passer des clients chez vous, c'est d' éliminter les barrières. Imaginez-vous que vous êtes en 1991. Le tableur dominant, avec 100% de parts de marché, est Lotus 123. Vous êtes le chef de produit pour Microsoft Excel. Demandez-vous quelles sont les barrières à l'adoption de votre produit ? Qu'est-ce qui empêche vos utilisateurs de devenir clients d'Excel demain ?

Barrière 
1. Il faut qu'ils entendent parler d'Excel et qu'ils sachent que c'est mieux 
2. Il fait qu'ils achètent Excel 
3. Il faut qu'ils achètent Windows pour faire tourner Excel 
4. Il faut qu'ils convertissent leurs feuilles de calcul 123 
5. Il faut qu'ils réécrivent leurs macros clavier  
6. Il faut qu'ils apprennent à utiliser une nouvelle interface 
7. Ils ont besoin d'un ordinateur plus rapide avec plus de mémoire

Et ainsi de suite. Pensez à ces barrières comme à un parcours du combattant que les gens doivent accomplir avant que vous puissiez les compter parmi vos clients. Si vous démarrez avec un peloton de 1000 participants, à peu près la moitié d'entre eux trébuchera sur les pneus ; la moitié des survivants n'aura pas la force de sauter le mur ; la moitié des survivants à cette épreuve- glissera de l'échelle de corde et tombera dans une flaque de boue, etc., jusqu'à ce qu'il n'en reste plus qu'un ou deux ayant surmonté tous les obstacles. Avec 8 ou 9 barrières, n'importe qui sera forcément bloqué par au moins l'une d'entre elles.

Ce calcul signifie que l'élimination des barrières au changement est la chose la plus importante à faire si vous voulez conquérir un marché existant, parce que l'élimination ne serait-ce que d' une seule barrière va probablement doubler vos ventes. Eliminez deux barrières, vous doublerez de nouveaux vos ventes. Microsoft a regardé la liste des barrières et a travaillé sur chacune d'entre elles:

BarrièreSolution
1. Il faut qu'ils entendent parler d'Excel et qu'ils sachent que c'est mieuxPromouvoir Excel, envoyer des disquettes de démonstration et faire le tour du pays pour le montrer
2. Il fait qu'ils achètent ExcelOffrir une réduction spéciale pour les ex-utilisateurs de 123 qui choisissent Excel
3. Il faut qu'ils achètent Windows pour faire tourner ExcelFaire une version réduite de Windows qui soit distribuée gratuitement avec Excel
4. Il faut qu'ils convertissent leurs feuilles de calcul 123Donner à Excel la possibilité de lire des fichiers 123
5. Il faut qu'ils réécrivent leurs macros clavier Donner à Excel la possibilité d'exécuter des macros 123
6. Il faut qu'ils apprennent à utiliser une nouvelle interfaceDonner à Excel la capacité de comprendre les raccourcis clavier Lotus, au cas où le client y est habitué
7. Ils ont besoin d'un ordinateur plus rapide avec plus de mémoireAttendre que la loi de Moor résolve le problème de la puissance de calcul

Et ça a plutôt bien marché. En martèlant sans cesse sur l'élimination des barrières, Microsoft a grignoté quelques parts de marché à Lotus.

Une chose qui se voit souvent lors d'une transition du monopole d'un produit au monopole d'un autre produit, c'est qu'il y a une sorte de "point de basculement" : un matin, vous vous réveillez et votre produit a d'un seul coup 80% de parts de marché au lieu de 20%. Ce basculement a tendance à arriver très rapidement (de VisiCalc à 123 puis à Excel, de WordStar à WordPerfect puis à Word, de Mosaic à Netscape puis à Internet Explorer, de dBase à Access, etc.). Il a lieu généralement lorsque l'ultime barrière à l'entrée est tombée, et que soudain il devient logique pour tout le monde de changer de logiciel.

Bien sûr, il est important de travailler sur les barrières d'entrée les plus évidentes, mais une fois que vous les avez traitées, vous devez trouver celles qui sont moins évidentes. Et c'est là que la stratégie devient délicate, parce qu'il y a des choses non évidentes qui gardent les gens chez leur fournisseur.

Voici un exemple. Cet été, je vais passer la plus grosse partie de mon temps dans une maison près de la plage, mais mes factures vont continuer d'arriver à mon appartement de New York. Et puis, je voyage beaucoup. Il y a un service en ligne bien sympathique, PayMyBills.com, qui est censé simplifier la vie : vous faites expédier toutes vos factures chez eux, puis ils les scannent et les mettent en ligne pour que vous puissiez y accéder quel que soit l'endroit où vous êtes.

Et alors PayMyBills coûte 9 $/mois, ce qui semble raisonnable, et je voudrais peut-être l'utiliser, mais j'ai déjà eu par le passé des expériences malheureuses avec les services financiers sur Internet, comme Datek qui faisait tellement d'erreurs d'addition dans mes relevés que je n'arrivais pas à croire qu'on les aie autorisés à opérer. Donc je veux bien essayer PayMyBills, mais si ça ne me plaît pas, je veux avoir la possibilité de revenir à ma façon de faire initiale.

Le problème, c'est qu'une fois que j'utilise PayMyBills, si ça ne me plait pas, je vais devoir appeler toutes les sociétés de carte de crédit qui m'envoient des factures et changer de nouveau mon adresse. Ca fait beaucoup de travail. Ainsi, la peur de la quantité de travail qui me serait nécessaire pour revenir à ma manière actuelle de gérer mes factures m'empêche d'utiliser leur service. Dans un essai précédent, j'ai appelé cette technique le "verrouillage subreptice" et j'en ai en quelque sorte fait l'apanage, mais si des clients potentiels s'en rendent compte... ouh là là, vous êtes dans le pétrin.

C'est la barrière d'entrée. Non pas qu'il soit difficile de vous choisir vous : mais qu'il soit difficile de revenir à la concurrence si vous ne plaisez pas à vos clients.

Tout cela me remémore d'ailleurs le point de basculement d'Excel, qui se situa à peu près aux alentours de la version 4.0. La principale raison en est qu'Excel 4.0 était la première version d'Excel qui pouvait écrire de façon simple des feuilles de calcul au format Lotus.

Ouaip, vous m'avez bien entendu. Ecrire. Pas lire. Finalement, ce qui empêchait les gens de faire le pas et de passer à Excel était que tous les autres gens avec qui ils travaillaient utilisaient encore Lotus 123. Ils ne voulaient pas d'un produit qui créerait des feuilles de clacul que personne d'autre ne pourrait lire : un cas classique du problème de poule et d'oeuf. Quand vous êtes un fan solitaire d'Excel dans une société où tout le monde à part vous utilise 123, autant que vous adoriez Excel, vous ne pouvez pas passer à Excel si cela vous exclut de l'écosystème 123.

Pour prendre la position de leader sur un marché, il faut que vous vous attaquiez à toutes les barrières d'entrée. Si vous oubliez juste une barrière qui fait trébucher 50% de vos clients potentiels, alors par définition vous ne pourrez pas avoir plus de 50% de parts de marché, et vous ne délogerez jamais celui qui est en position dominante, et vous serez coincé du mauvais côté du problème de poule et d'oeuf (côté omelette).

Le problème est que la plupart des gestionnaires ne pensent à la stratégie qu'une étape à la fois, comme des joueurs d'échecs qui refusent de penser avec un coup d'avance. La plupart d'entre eux dira "il est important de faire en sorte que les clients viennent vers notre produit, mais pourquoi gaspillerais-je mon budget de développement limité pour permettre à des clients de repartir ?"

C'est une approche enfantine de la stratégie. Ca me rappelle les libraires indépendants, qui se sont dit : "Pourquoi devrais-je aménager ma librairie pour que des gens puissent y lire confortablement ? Je veux qu'ils achètent les livres !" Et puis un jour, Barnes & Nobles [NdT: chaîne de bibliothèques] arrive et met des canapés et vend du café dans ses librairies, et en est presque à prier les gens de bien vouloir lire des livres dans leurs magasins sans les acheter. Maintenant, vous avez tous ces clients qui s'asseoient dans leurs magasins pendant des heures, qui tripatouillent tous les livres avec leurs mains sales, et la probabilité qu'ils trouvent quelque chose à leur goût est linéairement proportionnelle au temps qu'ils passent dans le magasin, et même le Barnes & Nobles le plus pourri d'Iowa City ratisse des centaines de dollars par minute pendant que les libraires indépendent ferment boutique. Mon chou, si la librairie Shakespeare & Co, de l'Upper West Side de Manhattan, a fermé, ce n'est pas parce que Barnes & Nobles était moins cher, c'est parce que Barnes & Nobles avait plus d'êtres humains entre les murs.

L'approche plus évoluée de la stratégie est de ne pas essayer de forcer vos clients à faire des choses. Si quelqu'un n'est même pas encore votre client, ce n'est tout simplement pas une bonne idée d'essayer de les verrouiller chez vous. Quand vous avez 100% de parts de marché, revenez me voir et on parlera de verrouillage. D'ici là, si vous essayez de les verrouiller maintenant, c'est trop tôt, et si n'importe quel client vous prend sur le fait, vous ne ferez que les enfermer dehors. Personne ne veut passer à un nouveau produit qui bloquera par la suite toute liberté de choix.

Prenons un exemple plus contemporain : les FAI, un marché très concurrentiel. Quelque chose que pratiquement aucun FAI n'offre, c'est la possibilité de faire suivre son email à une autre adresse email après qu'on ait quitté leur service. Ca, c'est de la mesquinerie de la pire espèce, et je suis assez surpris que personne ne s'en soit rendu compte. Si vous êtes un petit FAI en train d'essayer de convaincre les gens de vous choisir, vos prospects sont confrontés à une grosse barrière : il va falloir qu'ils donnent à tous les gens qu'ils connaissent leur nouvelle adresse email. Donc, ils ne vons même pas vouloir essayer votre service. S'ils essaient quand même, ils ne donneront attendront un bout de temps avant de donner leur nouvelle adresse à leurs amis, au cas où ils changeraient de nouveau de fournisseur. Ce qui signifie qu'ils ne recevront que peu de courriers électroniques à leur nouvelle adresse, ce qui veut donc dire qu'ils ne feront pas vraiment l'essai de votre service et ne feront pas vraiment une idée de s'ils le préfèrent ou non à leur ancien service. Perdant-perdant.

Maintenant, supposez qu'un brave FAI fasse la promesse suivante : "Essayez nous. Si vous ne nous aimez pas, on laissera votre adresse email fonctionner, et on fera suivre gratuitement votre courrier électronique à n'importe quel autre FAI. A vie. Passez de FAI en FAI autant de fois que vous le souhaitez, faites-le nous simplement savoir, et on assurera un service de suivi du courrier permanent."

Bien sûr, les gestionnaires pourraient ne pas apprécier. Pourquoi devrions-nous rendre les choses plus faciles aux clients qui souhaitent partir ? Une telle vue relève de la myopie. Ce ne sont pas encore vos clients, aujourd'hui. Si vous essayez de les verrouiller chez vous avant qu'ils deviennent vos clients, vous finirez tout bonnement par les verrouiller dehors. Mais si vous leur faites une promesse honnête qu'il leur sera facile de partir s'ils ne sont pas contents du service, vous avez éliminé une barrière d'entrée supplémentaire. Et, comme nous l'avons appris, l'élimination même d'une seule barrière d'entrée peut avoir un effet démesuré sur les conversions, et au fil du temps, quand vous faites tomber cette dernière barrière d'entrée, les clients vont commencer à affluer et la vie sera belle pour un petit bout de temps. Jusqu'à ce que quelqu'un d'autre vous fasse la même chose à vous.

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